Аутсорсинг и инсорсинг персонала это

Пресс-центр

Когда перед руководством компании возникает выбор — что выгоднее: опора на внутренние ресурсы или аутсорсинг — в основе лежит гораздо более важный для собственника бизнеса вопрос: а что эффективнее? Таким образом, это вовсе не вопрос дискуссии о преимуществах той или иной методики, ее плюсов и минусов — это вопрос целесообразности управленческих решений для каждого конкретного бизнеса и тех условий, в которых он находится здесь и сейчас, и где этот самый бизнес и его собственник планируют оказаться в самом ближайшем будущем.

Опыт российского предпринимательства ясно демонстрирует, что именно кризисы — когда на счету каждый рубль — становятся временем принятия поворотных решений. Меньше денег — больше поводов задуматься о реформах. Причина стремления к реформированию на поверхности — именно во времена кризисов необходимо найти пути, способные дать компании конкурентное преимущество. И сделать это достаточно быстро.

Успешные экономики как целых стран, так и отдельно взятых компаний демонстрируют два тренда, напрямую влияющих на повышение эффективности — отказ от масштабирования непрофильных функций в пользу масштабирования идей и развитие soft skills компании.

Первый подход основан на том, что менеджмент компании передает непрофильные функции на аутсорсинг и сосредотачивается на стратегических направлениях, которые могут принести максимальный экономический эффект. Передаваться могут и некоторые профильные функции, имеющие четкий алгоритм работы и контроля. Таким образом устроены не только экономики крупнейших корпораций, но и экономики самых развитых стран — Японии, США, Германии. Сколько бы ни совершенствовались прикладные практики и hard skills, эффект от их применения будет неизмеримо ниже, чем интеллектуальные инвестиции — из всего, что делается в компании, 70–80% создается при помощи человеческого интеллекта (если мы посмотрим ТОП-10 мировых компаний за 2014 год, даже такой традиционно прибыльный бизнес, как нефтяной, окажется в конце списка***). Для макроэкономики действительна та же пропорция — по определению экспертов Международной организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) нематериальные факторы обеспечивают в странах ОЭСР от 70 до 80 % стоимости общественного продукта.

Что касается развития soft skills, эффективность подбора и развития сотрудников именно в направлении коммуникативных навыков и лидерства быстро получила признание и в российском бизнесе, хотя до относительно недавнего времени это было прерогативой преимущественно западных компаний. Объяснение очевидно — профессиональные навыки могут устареть с течением времени и сменой технологического уклада, а вот soft skills актуальности не утрачивают. В тех или иных интерпретациях менеджеры и эксперты HR оценивают вклад hard skills и soft skills в успех компании как 15 к 85.

Преимущества аутсорсинга перед традиционными работодателями в контексте масштабирования идей и инноваций очевидны — они позволяют перераспределить управленческий ресурс в пользу более эффективной деятельности за счет отказа от «ручного» управления и высвобождения времени. На круглом столе «Работники под запретом» Андрей Судаков* привел такие данные из собственной практики: при содержании транспортных средств на балансе, а водителей — в штате организации, система управления БДД** включает 203 шага реализации (ключевых функции, которые должен выполнять директор и сотрудники). Если транспортные средства в аренде, количество шагов сокращается до 149, а при выводе функции на полный аутсорсинг — до 46 позиций. То есть, при обращении к аутсорсингу, управленческая нагрузка снижается практически в пять раз.

Если с высвобождением управленческого ресурса все более или менее очевидно, то когда речь заходит о развитии soft skills компании, возникает как будто бы некоторое противоречие при передаче на аутсорсинг ряда функций, особенно HR. Аутсорсинг, по мнению ряда экспертов, отдаляет и отделяет сотрудника от компании и ее корпоративной культуры.

Действительно, традиционными угрозами аутсорсинга считаются потеря контроля за деятельностью подразделения, снижение безопасности и утрата конфиденциальности, различия в культурных подходах, отсутствие доверия и географической близости. С другой стороны, нельзя не признать и преимущества аутсорсинга, такие как доступ к набору специализированных навыков и ресурсов, который инсорсинг не сможет обеспечить без значительных трат; возможность оперативно изменить размер и масштаб деятельности; гибкость в ситуациях, когда некая функция больше не нужна, является сезонной, временной и т.п. и необходимо оптимизировать/перераспределить персонал, оборудование, технологии. Аутсорсинг — прерогатива зрелых компаний, которые имеют отлаженные бизнес-процессы и возможность контроля за ними даже при передаче на аутсорсинг.

Совершенствование soft skills и передача функций на аутсорсинг представляются взаимоисключающими лишь на первый взгляд и то лишь с точки зрения традиционных технологий. Очевидно, что все ускоряющимися темпами развиваются не только технологии, модели управления также претерпели кардинальные изменения с середины прошлого века, когда они были впервые описаны Друкером. Справиться с контролем за эффективностью работы сотен сотрудников, да еще и работающих в разных городах России, не под силу руководству ни одной компании, если это управление происходит в ручном режиме. Но сегодня управленцы располагают такими мощными инструментами сбора и анализа данных как, например, системы Workforcе Management и Talent Management, которые позволяют автоматизировать массу функций: поставить под контроль каждое рабочее место и каждого сотрудника (как временного, так и постоянного), составлять сложнейшие расписания, оптимизировать ФОТ, перераспределять нагрузки, управлять развитием персонала с момента приема на работу и т.д.

Вообще, противопоставление аутсорсинга и инсорсинга представляется несколько искусственным. Потому как ни одно из проявлений фанатизма, кроме, пожалуй, искренней преданности своему делу, никогда не приносило пользы бизнесу. Обе модели могут волне эффективно сочетаться в рамках одной компании. В общем виде можно заметить, что преобладание в компании стандартных процессов склоняет весы в сторону выбора аутсорсинга, а уникальность операций требует наличия «домашних» узких специалистов — что также не предполагает приверженность единственной модели и не исключает передачу на аутсорсинг неуникальных поцессов. Сочетание аутсорсинга, традиционных подходов и интеллектуальных систем управления человеческим капиталом способно дать компании не только быструю и заметную отдачу, но и существенный синергетический эффект.

Экономические процессы, как известно, цикличны, и текущий спад непременно сменится ростом, а задача сокращения персонала — его поиском. В условиях жесткой конкуренции динамика изменений, которую может себе позволить компания, является одним из основных факторов успеха. Компании, обладающие более гибким и разнообразным инструментарием, будут лучше подготовлены к выходу из кризиса и с большой долей вероятности проще и быстрее преодолеют препятствия на пути обеспечения новых проектов необходимым персоналом и эффективной инфраструктурой.

* Из выступления Андрея Судакова, эксперта по Безопасности дорожного движения Независимой Ассоциации управляющих корпоративными автопарками «РФА» 4 декабря 2014 г на круглом столе «Работники под запретом»
** Безопасности дорожного движения

Инсорсинг или аутсорсинг: что можно отдать вовне? Insourcing or outsourcing: what can be given outside?

Сложно себе представить современное предприятие, не использующее IТ-системы. С каждым годом технологии становятся все сложнее и требуют все больше специальных знаний для обслуживания и эксплуатации. Внутреннему IТ предприятия нужно прикладывать все больше усилий для развития и поддержки систем. Сама организация принимает на себя все больше рисков, связанных с информационными технологиями.

It’s hard to imagine a modern enterprise that does not use IT systems. Every year the technology is becoming increasingly difficult and requires more expertise for maintenance and operation. Inside IT Departments need to exert more efforts to develop and support systems. The organization takes on more risks associated with information technology.

Необходимо управлять IТ-персоналом, IТ-сервисами, изменениями в IТ-системах, информационной безопасностью. Конкуренция на рынке требует постоянного снижения издержек, повышения эффективности IТ-систем и IТ-службы. Все эти задачи, стоящие перед организацией, заставляют задуматься о передаче части или даже всех IТ-операций на аутсорсинг, в специализированную компанию. Многим бизнес-руководителям это представляется оправданным действием, позволяющим сразу решить большую часть проблем, с которыми компания сталкивается в операционной деятельности, сосредоточиться на основном бизнесе и сократить издержки. Однако такое изменение предполагает оценку и учет большого количества факторов, а также предъявляет требования к уровню развития процессов управления предприятием не только в IТ-сфере. В данной статье предлагается проанализировать, какие факторы влияют на то, использовать ли в своей деятельности аутсорсинг или нет.

К основным причинам, по которым в компании может быть принято решение о переходе на аутсорсинг, можно отнести следующие:

1. Экономия на IТ-затратах или удержание их на текущем уровне. Основная гипотеза данного предположения состоит в том, что специализированная компания-аутсорсер, как правило, выполняет IТ-функции с большей эффективностью, она имеет более зрелые процессы управления IТ-сервисами, ее персонал лучше обучен. Такая компания имеет тесные связи с вендорами IТ-решений и лучше готова к внедрению новых, передовых технологий.

2. Необходимость у компании-клиента в выполнении проекта по внедрению какой-либо новой системы или оборудования. При ведении такого проекта внутренняя IТ-служба, как правило, изначально не имеет достаточных компетенций для эксплуатации и обслуживания новой системы. Часть компетенций приобретается ею во время работы над проектом, но для полноценного обслуживания обычно требуется дополнительное обучение персонала, наем сотрудников для управления «уникальным» оборудованием, выполнение нечасто требующихся операций. Такой персонал сложно задействовать на 100%, кроме того, требуется постоянное поддержание его квалификации. Поэтому передача эксплуатации такой системы компании-аутсорсеру кажется логичным шагом, позволяющим решить многие задачи.

Читайте также  Пенсия платится вперед или за прошедший месяц

3. Развитие внутренней IТ-службы, повышение ее эффективности. На первый взгляд, такая причина кажется нелогичной, поскольку функция развития персонала клиента для компании-аутсорсера не является основной. Но во многих случаях, правильно выбрав IТ-сервисы для аутсорсинга, распределив зоны ответственности между аутсорсером и IТ-службой компании, установив порядок их взаимодействия, выбрав направление развития IТ в организации, можно достаточно быстро и эффективно повысить зрелость IТ-процессов в компании, развить компетенции сотрудников IТ, улучшить качество реализации IТ-сервисов.

Конечно, помимо перечисленных, существует еще ряд обстоятельств, побуждающих передавать IТ-сервисы на аутсорсинг, и тем не менее, в 90% случаев окончательное решение зависит от экономических и качественных результатов данного шага: смогут ли IТ-служба и аутсорсер вместе продемонстрировать большую эффективность выполнения операций, будет ли достигнуто требуемое качество IТ-сервисов? Кроме того, важно учесть, какие риски будет нести компания-клиент от передачи IТ-сервисов стороннему подрядчику.

Снижение рисков

Как правило, плюсом такой передачи является снижение рисков в управлении подобными сервисами. За счет чего они снижаются? Во-первых, за счет того, что заказчик имеет возможность оценить, насколько стабильна компания-аутсорсер, как долго она существует на рынке, является ли подобный бизнес для нее профильным и есть ли у нее опыт по выполнению подобных аутсорсинговых контрактов. Помимо этого, снижаются риски, связанные с управлением персоналом: отпадает необходимость нанимать дополнительных специалистов, заниматься их обучением и развитием их компетенций, встраивать их в процесс выполнения работ и удерживать внутри компании. В компании-заказчике работает ровно столько сотрудников, сколько действительно необходимо для поддержки процесса выполнения IТ-сервисов.

Оценка качества

Говоря об оценке качества услуг, предоставляемых аутсорсером, важно отметить необходимость регулярно контролировать выполнение всех условий, прописанных в контракте, а также своевременно и регулярно получать отчеты поставщика и выстраивать некую операционную систему взаимодействия с ним. Безусловно, это тоже влияет на экономику процесса: иногда компания-аутсорсер предлагает использовать для мониторинга и управления IТ-системами дополнительные программные продукты, лицензии на которые необходимо приобретать компании-заказчику.

В этом случае компания тратит деньги на покупку ПО и поневоле «привязывается» к определенной программной платформе. Если приобретенный программный продукт достаточно редко используется на рынке, то компания-заказчик может столкнуться с проблемами при возможной замене аутсорсера: новый поставщик может предложить другое программное решение по мониторингу, либо придется нести дополнительные расходы на поддержку внедренного решения.

Алгоритм передачи

Рассмотрим действия, необходимые при передаче внешнему подрядчику имеющегося IТ-сервиса. После принятия решения о возможном аутсорсинге появляется задача подсчитать затраты на реализацию IТ-сервиса. Основная сложность – учесть все затраты на «сопутствующие» процессы. Для этого в Пробизнесбанке, головном банке Финансовой Группы Лайф, к примеру, используется система управленческого учета, в которой отражаются затраты по всем подразделениям, учитываются все внешние платежи и косвенные затраты. Эта база данных имеет достаточно развитый функционал и позволяет получить всю необходимую информацию. Если подобного учета в организации не построено, то стоимость оцениваемого сервиса будет сильно искажена, и принять решение об экономической эффективности будет трудно. Учитывая все затраты на поддержание IТ-сервиса, важно принимать во внимание объем запросов на изменения, покупку контрактов на сопровождение ПО и оборудования, обучение персонала, стоимость устранения инцидентов ИБ.

Второй важный момент – необходимо оценить реальные физические трудозатраты, т.е. определить, какое количество человек и времени потребуется для обслуживания какого-либо сервиса, сравнить их с собственными трудозатратами, которые на текущий момент уже вкладываются в данный сервис.

Учет физических работ и затрат, которые несет IТ (и всевозможных сопутствующих затрат), важен для сравнения полученных данных с предложением аутсорсера. Сопоставляя стоимость одного и того же сервиса в инсорсинге и аутсорсинге, можно оценить, какие человеческие и другие ресурсы предполагает использовать аутсорсер для выполнения требуемых функций и работ. От этого зависит качество IТ-услуг, которое вы получите при переходе на аутсорсинг.

Еще один немаловажный фактор, который надо учитывать в оценке экономики, – это стоимость самого перехода на аутсорсинг. При всей кажущейся простоте переход бывает очень трудоемким и затратным процессом. Как правило, очень сложно оценить, какие человеческие ресурсы необходимы компании-заказчику для выполнения работ по переходу, трудно планировать объем необходимых встреч, временные затраты на разработку технической документации и регламентов по передаваемым сервисам.

Кроме того, при проведении анализа и сравнения важно помнить, что передача каких-либо процессов вовне еще не отменяет контроль над ними, прием инцидентов и запросов от пользователей, координацию работ аутсорсера и внутренней IТ-службы, что влечет за собой соответствующие затраты. Поэтому выполнение работ по взаимодействию с аутсорсером и стоимость всех необходимых для этого технических и человеческих ресурсов необходимо включить в расчеты. При этом лучше, чтобы у компании-заказчика сохранились компетенции, которые позволят контролировать аутсорсера, оценивать его действия и предложения.

Еще одна возможная ситуация с аутсорсингом – когда он рождается из проекта по внедрению какого-либо сервиса в компании-заказчике, который затем передается вовне на обслуживание. В этом случае сначала нужно подсчитать планируемые трудозатраты и получить прогнозные данные о затратах компании на создание и развитие собственных компетенций по обслуживанию новой системы. Такую оценку можно строить на основе информации о сопровождении аналогичных систем, которые уже есть у компании, либо запросив у поставщиков, обслуживающих такую систему, подробные предложения по ее сопровождению. Сопоставив потенциальные внутренние затраты на процесс и данные поставщика, а также запросив оценку внутренних и внешних затрат на персонал с необходимыми компетенциями у HR-служб и собрав всю эту информацию воедино, можно получить оценочную стоимость IТ-сервиса для проведения тендера на аутсорсинг.

А что на практике?

Чтобы рассмотреть вышесказанное на конкретных примерах, можно обратиться к опыту ФГ Лайф. Группа на протяжении долгих лет сотрудничает с компаниями-аутсорсерами. Так, весной 2012 г. на аутсорсинг было передано управление сетью передачи данных региональных офисов. До этого в каждом региональном банке группы работала своя группа администраторов. Хотя сеть строилась на общих принципах, в каждом банке были свои особенности конфигурации. Решение о передаче этого сервиса на аутсорсинг было вызвано желанием построить единую службу управления сети, повысить доступность офисов и сократить затраты на обслуживание сети. Подготовка к тендеру осуществлялась в несколько этапов: благодаря внедренному процессу управления работами в IТ и корпоративному хранилищу данных мы собрали исходную информацию о работах, которые должны были выполнить наши службы, оценили трудоемкость решения инцидентов, проанализировали статистику, выявили стоимость обслуживания каждого инцидента и выполнения каждой операции. В итоге была получена некая прогнозная величина затрат на каждый офис, которая стала исходной точкой в тендере на выбор аутсорсера. Кроме того, мы заранее определили, какой объем работ должен будет выполнять аутсорсер и достижение каких качественных показателей проекта нам необходимо. Компания, которая победила в тендере, получила все наши регламенты по обслуживанию сети, доступ к системе мониторинга и к системе обработки инцидентов. Передача сети на аутсорсинг заняла примерно три месяца. В результате количество нашего персонала, занимающегося ее обслуживанием, уменьшилось в 5 раз. Со своей стороны мы оставили только опытных сетевых инженеров, в задачи которых входит, в числе прочего, отслеживание и оценка качества работы аутсорсера. Совместно с аутсорсером мы наладили мониторинг выполнения операторами параметров SLA-каналов связи, построили систему отчетности о доступности наших офисов для бизнес-подразделений. Кроме того, в рамках заключенного контракта подрядчик должен был в определенном объеме выполнять запросы по изменениям сети. За счет этого мы внедрили политику QoS (Quality of service – качество обслуживания) и повысили качество работы наших офисов. Таким образом, возможности аутсорсинга были использованы максимально: была снижена стоимость, выполнены работы по повышению качества сети, изменены процессы в нашей IТ-службе.

Еще один пример успешного аутсорсинга в ФГ Лайф связан с передачей системы вовне после выполнения проекта. В 2012 г. в Группе реализовывался проект по развитию IТ-платформы, внедрению новой аппаратной платформы для банковских приложений и построению резервного ЦОДа. На тот момент у группы не было собственных компетенций в этой сфере. Мы не умели управлять системами виртуализации, системами хранения данных, у нас не было опыта построения отказоустойчивого сетевого ядра дата-центра. При этом перед нами стояла задача создать новую виртуальную платформу для наших сервисов. Поэтому совместно с одним из системных интеграторов мы разработали техническое задание и провели тендер на выполнение проекта по внедрению. Основным критерием выбора аутсорсера являлся его успешный опыт реализации подобных проектов. Уже в начале проекта мы знали, что своих компетенций мы создавать не будем и передадим управление платформой на аутсорсинг. Обслуживание систем внутренним IТ начиналось с уровня СУБД, все остальное мы передали вовне.

В процессе перехода на аутсорсинг нам не удалось избежать некоторых ошибок. Так, мы не сразу учли все особенности взаимодействия с внешней технической поддержкой. На начальной стадии проекта объем запросов в службу поддержки аутсорсера был очень большим. Чтобы исправить ситуацию, мы разработали все необходимые регламенты. Тем не менее, на налаживание этого процесса ушел год. По истечении этого срока команды аутсорсера и банка начали работать как единое целое. В итоге мы создали одну большую команду, которая поддерживает высокотехнологичные решения и использует нашу платформу по максимуму. В ближайшее время ФГ Лайф готовится на этой платформе предоставлять облачные сервисы внешним заказчикам.

Читайте также  Какие существуют программы по поддержке малого предпринимательства

Возвращаясь к исходному вопросу, какие системы лучше отдать вовне, а какие необходимо оставить внутри, можно утверждать, что на него однозначного ответа нет. Каждая организация должна решать сама, будут ли это крупные IТ-сервисы или небольшие функции. При этом необходимо исходить из уровня развития собственной IТ-службы, степени зрелости IТ-процессов и экономической ситуации в организации. Безусловно, крайне важно тщательно анализировать финансовую составляющую: оценивать, насколько будет оправдан данный переход, какими могут быть возможные переплаты за работу, которую можно делать и своими силами, сравнивать стоимость конкретных сотрудников внутри и в компании-аутсорсере.

Еще один важный критерий принятия решения об аутсорсинге IТ – возможные риски, которые необходимо научиться адекватно оценивать. Если правильно выстроить управление IТ-процессами, обучением и развитием персонала, можно «подстроить» компанию-аутсорсера под себя, получить в результате эффективную совместную IТ-команду и минимизировать таким образом все риски IТ-проекта. Именно на основании оценки этих двух основных параметров – экономической выгоды и рисков – организация может принимать решение, какие именно системы передавать на аутсорсинг и передавать ли вообще.

Аутсорсинг, инсорсинг или проектный персонал – проблема выбора

2013 г. задал определенные тенденции в развитии ИТ-рынка и потребностей компаний в соответствующих специалистах и услугах. В своем стремлении снизить расходы на ИТ компании приходят к различным схемам оптимизации. Одним из основных путей оптимизации поддержки ИТ-инфраструктуры является инцидентный аутсорсинг – решение возникающих инцидентов по запросу клиента. Эта услуга позволяет оперативно решать возникающие технические проблемы, а также выполнять обслуживание в случаях, когда объем работ трудно определить заранее.

Все больше компаний, в том числе с развитой региональной структурой, приходят к пониманию того, что разовое использование ресурсов подрядчика финансово выгоднее, чем содержание собственного штата ИТ-специалистов. Обращение к аутсорсеру позволяет не платить ежемесячно фиксированную заработную плату HelpDesk’у, чья помощь в решении проблем нужна всего лишь 2–3 раза в месяц.

Сегментация запросов клиентов (в разрезе видов сервиса)

Источник: Ventra IT, 2013

Однако, как уже выяснили компании-пользователи, стоимость аутсорсинга в целом не бывает ниже стоимости использования собственных ресурсов. Экономить позволяет только инцидентный аутсорсинг. Помимо финансовой выгоды компании, использующие данную услугу, видят и другие преимущества: оплата происходит по факту решения инцидента, за результат, реакция на происшествие всегда оперативная (сроки прописываются в SLA). Наиболее актуальной данная услуга является для банковского сектора и розничной торговли.

Сегментация запросов клиентов (в разрезе квалификации)

Источник: Ventra IT, 2013

Число сторонников полного ИТ-аутсорсинга сокращается по сравнению с 2011-2012 гг. Причина кроется в первую очередь в разочаровании компаний получаемым уровнем сервиса. Обращаясь к подрядчикам, заказчик рассчитывает полностью избавиться от актуальных для себя проблем. К сожалению, на практике забыть о них получается далеко не всегда, а подрядчикам редко удается выполнить абсолютно все требования.

Также многие компании приходят к выводу, что управлять тем, что тебе не принадлежит, довольно сложно, в связи с чем появляется желание наращивать экспертизу внутри компании. Тут также существует несколько путей преодоления проблемы.

Инсорсинг в применении к ИТ

Одним из решений проблемы является создание инсорсинговых компаний и привлечение подрядчиков для создания инсорсинговых команд. Главным отличием инсорсинга от классического подбора персонала в штат является наполнение оказываемой услуги. Говоря о рекрутинге, подразумевается стандартный поиск специалиста на основе требований клиента. Инсорсинг же включает в себя создание команды или дополнение уже существующей исходя из той роли, которую каждый из сотрудников должен выполнять. Создавая команду или дополняя ее новыми игроками, работодатели все чаще обращают внимание на soft skills (так называемые мягкие навыки, которые трудно продемонстрировать, например межличностное общение и умение работать в команде) и потенциал с целью получения максимальных результатов.

Важно понимать, что подобранные люди должны работать слаженно, как часы, а это возможно только в случае профессиональной совместимости. Поэтому существующие методы комплексной оценки персонала (так называемый assessment) являются одной из ключевых составляющих инсорсинга.

Еще одной отличительной особенностью этого подхода являются гарантии, предоставляемые клиенту, в частности «ведение» подрядчиком найденных сотрудников во время испытательного срока, который, к слову, гораздо дольше, чем принят при классическом рекрутинге. Разница в цене каждой услуги будет ощутима, но аутсорсинг в любом случае обойдется дороже.

Другим решением на случай отказа от аутсорсинга является привлечение проектного персонала. Все чаще компании сталкиваются с проблемой отсутствия штатных единиц или нецелесообразности найма сотрудника в штат при заранее ограниченном сроке его работы, например на краткосрочный проект. При этом компания может быть нацелена на самостоятельное управление предоставленными людьми. Многие понимают под данной услугой аутстаффинг, хотя в разрезе кадрового бизнеса это не совсем верно. В классическом понимании аутстаффинг представляет собой вывод уже имеющегося персонала за штат, тогда как услуга предоставления проектного персонала подразумевает поиск и подбор сотрудников с последующим оформлением их в штат.

Рейтинг запросов наиболее востребованных ИТ-специалистов

Позиция Специалист
1 ServiceDesk
2 Проектный менеджер
3 Программист Java
4 Программист 1С
5 Системный аналитик

Источник: Ventra IT, 2013

Что же касается рынка ИТ-специалистов, то дефицит квалифицированных ресурсов здесь ощущается очень остро. Борьба за кадры происходит на всех уровнях – от привлечения студентов с первых курсов обучения до настоящего переманивания уже опытных специалистов. Студенты технических ВУЗов прекрасно осведомлены о том, какой спрос на квалифицированные кадры существует на рынке труда в сфере ИТ, и все больше злоупотребляют этим. Отсутствие опыта работы не влияет на их амбициозные зарплатные ожидания. Что касается опытных специалистов, то они также ощущают свою востребованность на рынке труда. Компании все чаще задумываются об их удержании, предлагая лучшие условия: повышая уровень заработной платы, предлагая гибкий график работы, оплату питания, страховку.

Также, стремясь удержать экспертизу в лице опытных специалистов, работодатели все чаще прибегают к использованию автоматизированных инструментов, в частности систем, позволяющих каждому сотруднику видеть и влиять на перспективы своего профессионального развития в компании. Речь идет о системах управления талантами (Talent Management). Как показывает практика, сегодня прозрачность в данном вопросе является одним из ключевых мотивационных факторов для сотрудников помимо финансовой составляющей. Система разделяет сотрудников на основе их профессионального веса и квалификации на группы и показывает, какие шаги необходимо предпринять каждому специалисту, чтобы перейти на следующий уровень. Эти шаги, как правило, включают в себя достижение определенных результатов, прохождение специализированных курсов, получение различных сертификатов.

Надо сказать, что подобные инструменты крайне эффективны в борьбе с кадровым дефицитом и удержании собственного персонала. Эксперты считают, что 2014 г. сохранит тенденции развития рынка 2013 г., хотя внешние факторы (экономические и политические), безусловно, могут внести свое коррективы в планы компаний.

Аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг персонала. Оптимизация бизнес-процессов

Для успешного ведения бизнеса не обязательно выполнять все непрофильные функции, связанные с основным видом деятельности организации или с управлением компанией, своим персоналом, можно возложить ведение этих процессов и на специализированную организацию. Фирма, берущая на себя «чужие» функции называется аутсорсинговой, или аутсорсером.

Аутсо́рсинг — передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Целевая аудитория: Владельцы и топ-менеджеры компаний руководитель, руководители или сотрудники отдела по управлению персоналом.

Вы узнаете:
Как использовать основные виды аутсорсинга, такие как:

  • ведение бухгалтерского учёта,
  • обеспечение функционирования офиса,
  • переводческие услуги,
  • транспортные услуги,
  • поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры,
  • рекламные услуги,
  • обеспечение безопасности.

Результат:
повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

Начало. Представление участников. Правила проведения семинара-тренинга

1. Аутсорсинг: определение и понятие
· Аутсорсинг. Виды и методики аутсорсинга
· Аутстаффинг, лизинг персонала
· Причины использования аутсорсинга. Преимущества и недостатки
· Мировая практика и российские особенности аутсорсинга
· Инсорсинг как альтернатива сторонним услугам
· Характеристика и особенности различных видов аутсорсинга:
— аутсорсинг персонала (аутстаффинг)
— юридический аутсорсинг
— аутсорсинг бухгалтерии
— аутсорсинга функций управления компанией
— аутсорсинг IT-функций

2. Принятие решения о передаче функций
· Общие принципы принятия решения о передачи функций бизнеса на аутсорсинг
o матрицы аутсорсинга McKinsey, Хлебникова и т.д.
o экономические параметры при перехоле на аутсорсинг
o определение себестоимости функции
o косвенные критерии отбора
· Методика экономического обоснования решения о необходимости передачи бизнес-функции в аутсорсинг. Построение «Полного баланса выгод и недостатков» работы с провайдером (себестоимость функции/ интегральная скидка на стоимость аутсорсинга/ относительное увеличение затрат на функцию подразделения/ разрыв ожиданий = расчетная себестоимость функции)

Практикум:
Составление и анализ «Полного баланса выгод и недостатков» передачи функций на аутсорсинг для обоснования передачи на аутсорсинг функции управления компанией.

Читайте также  Дикретные пособия на 2019год не работающим мамам

3. Выбор аутсорсинговой компании (провайдера)
· Параметры и критерии выбора провайдера. Учет рыночной конъюктуры и репутационных характеристик
· Выбор формы аутсорсинга (дочерняя, зависимая, совместная, независимая фирма)
· Как не стать жертвой обмана? Как вовремя выявить возможные негативные последствия аутсорсинга?
· Распространенные мифы российского аутсорсинга — высокая квалификация, материальная ответственность, эффективные методики и т.п.
· Управление аутсорсинговым контрактом

4. Алгоритм действий компании при внедрении аутсорсинга
· Основные направления работы менеджмента (персонал, инфраструктура, право, логистика, первичный и бухгалтерский учет и др.)

Подведение итогов работы на семинаре.

! Предварительная подготовка : Желательно заранее прислать наиболее острые и волнующие вопросы из тех, что будут освещаться на семинаре. Это сэкономит время и сделает семинар более практичным.

Методы и формы работы
Занятия проводятся в режиме интенсивного взаимодействия ведущего и участников. Используются работа в малых группах, мозговой штурм, наглядные материалы. В ходе последующего обсуждения участники не только наблюдают, анализируют, делают выводы и получают необходимую теоретическую информацию, объясняющую их непосредственный практический опыт, но и соотносят с помощью ведущего свой имеющийся и полученный опыт и знания.

Формы контроля
Во время проведения семинара участники будут выполнять различные практические задания. Будут разбираться случаи из практики.
В процессе работы предусмотрены ответы на вопросы участников, обсуждение ситуаций, возникавших у самих участников.

В стоимость входят кофе-паузы, раздаточные материалы, сертификат. Бесплатно содействуем в бронировании гостиницы для иногородних участников.

Аутсорсинг производственного персонала: почему это удобно

Из этой статьи вы сможете узнать о:

  1. Понятии аутсорсинга и его значении в бизнесе.
  2. Видах аутсорсинговых услуг.
  3. Особенностях сотрудничества с подрядчиками.
  4. Задачах, которые можно решить с участием стороннего персонала.

Работа предприятия основана на основных и вспомогательных производственных процессах. Если компания будет уделять второстепенным задачам столько же внимания, сколько первостепенным — придется сильно расширить штат и обучить людей работе. Она будет связана с целевой деятельностью фирмы.

Такая проблема решается с помощью аутсорсинга рабочих на производство. Услуга помогает организации сконцентрироваться на важных задачах и поручить второстепенные сторонним сотрудникам.

Для чего нужен аутсорсинг персонала

Аутсорсинг персонала помогает поручить надежному подрядчику ведение непрофильных процессов. То есть некоторые задачи компании будут решаться сторонними работниками. Например, при заказе аутсорсинга курьерских услуг владельцу фирмы не придется заниматься поиском курьеров, отвлекаться на их работу и выплачивать зарплату. Решением проблем будет заниматься аутсорсинговое агентство, которое поручит производственные процессы внештатным сотрудникам. Заказчик же получит готовый продукт и будет уверен в его качестве.

В случае промышленных предприятий надежному подрядчику поручают отдельные этапы создания продукции. Работники не будут участвовать во всем цикле производства.

При аутсорсинге персонала аутсорсер занимается:

  • обработкой сырья;
  • производством деталей для оборудования;
  • сборкой готовых товаров.

Но ему могут поручить и другие процессы. Например, складские или погрузочные задачи. Бывает, что заказчик прибегает не к аутсорсингу персонала, а к аустаффингу работников, если считает его полезным для фирмы.

Каким бывает аутсорсинг

При рассмотрении производственного аутсорсинга персонала выделяют разновидности этой услуги:

  • создание сырья;
  • работа над заготовками и комплектующими;
  • выполнение операций, входящих в производственный цикл;
  • передача аутсорсеру технологических процессов;
  • привлечение персонала со стороны.

Если говорить проще, то аутсорсинг сотрудников предоставляет компаниям не только узких специалистов. А также уборщиков, курьеров, сторожей, разнорабочих, охранников, мойщиков окон и другой персонал. Все работы должны выполняться в полном объеме. Например, если компания заказывает клининговые услуги, персонал может прийти со своими инструментами, моющими средствами и расходными материалами.

Владельцы предприятий сотрудничают с подрядчиками с целью получения складских рабочих. Тогда кадровое агентство предоставляет надежных сотрудников, подготовленных к решению задач. Пользуясь этой услугой, руководитель компании не занимается поиском персонала через кадровый отдел. Он получает готовый продукт, а всеми остальными процессами занимается агентство: охраной труда, проводит медосмотры, учит работников и выполняет другие обязательства.

Важная разновидность аутсорсинга — предоставление компаниям строителей. Ведь нанимать в штат таких специалистов для редких работ в минимальном объеме нецелесообразно. Строители могут понадобиться на предприятии в единичных случаях, поэтому их проще взять в аренду. Решение этой задачи заключается в аутсорсинге строительного персонала.

В торговле тоже возможна аренда работников, так как магазинам проще поручить работу опытным сотрудникам, чем заниматься поиском кандидатов в штат и обучением. В крупных торговых организациях персонал испытывает большой стресс, в результате которого люди часто увольняются. Компаниям приходится нанимать временных кандидатов на должности, что приводит к менее эффективной деятельности предприятия. Поэтому проще заказать аутсорсинг персонала на производство, работать в полном объеме.

По этой же причине организации обращаются в аутсорсинговые агентства для аренды бухгалтеров. Кадровые центры предоставляют им людей, способных заниматься финансовой документацией и бухучетом и имеющих разрешение для подобной деятельности. Аутсорсинг обходится дешевле, чем зачисление человека в штат. Таким же образом происходит привлечение в организацию специалистов по IT-технологиям, кадровиков, медиков, операторов call-центров и других сотрудников. Полезна услуга при подборе временных кандидатов. Например, при взятии человека на должность на время отпуска коллеги (больничного или праздничного дня).

Плюсы и минусы аренды персонала

Взятие сотрудников в аренду очень полезно для предприятий. Ведь компания:

  1. Использует активы оптимальным образом. Помощь аутсорсера позволяет упростить расчеты и избежать решения многих отвлекающих задач. Воспользуйтесь аутсорсингом персонала, чтобы переложить на подрядчика подбор, закупку и доставку сырья. Оказание услуги будет проводиться строго по договору. Сложность передаваемых процессов и их объем повлияют на цену аутсорсинга на производстве.
  2. Экономит ресурсы. Организация получает готовый продукт, не вкладывая в него ресурсы. Их затрачивает аутсорсер. Заказчику нужно только заплатить за оказание услуги, но только после ее получения. Если результат соответствует условиям договора, аутсорсинговая компания получает вознаграждение, а заказчик — товары, необходимые для дальнейшей производственной деятельности.
  3. Снижает себестоимость выпускаемых товаров. Две организации могут выпускать одинаковую продукцию с неравноценными затратами на ее производство. Это происходит по разным причинам. Но для экономии выбирают подрядчика во время тендера. Компания имеет право выбрать такого партнера, который предоставит наиболее подходящие условия сотрудничества. Она уменьшит себестоимость изготовленных товаров.
  4. Увеличивает объемы готовой продукции. Перекладывая некоторые процессы на надежного подрядчика, организация делает производственный цикл более эффективным. Если же предоставлением персонала занимается не один подрядчик, объемы готовых товаров вырастают в несколько раз. Это очень важно при условии создания нового бизнеса или получения заявок на срочные заказы.
  5. Посвящает все свое внимание основной деятельности. С помощью аутсорсинга компания может высвободить дополнительные ресурсы и задействовать их на центральной линии производства. Это поможет ей повысить продуктивность работы и поднять доходы.

Прибегая к аутсорсингу персонала, заказчик также решает дополнительные задачи, ориентированные на ведение документов, обучение сотрудников, закупку инструментов и рабочей одежды. Этими вопросами занимается кадровый центр.

К сожалению, есть и недостатки. Это риск получения некачественного результата. Вы заключаете договор, в котором прописываются все моменты сотрудничества. Но это не значит, что подрядчик будет строго их соблюдать. Поэтому при выборе партнера нужно обращать внимание не только на цены на аутсорсинг персонала. Помните, что надежный подрядчик не предложит вам неоправданно низкие цены. Его стоимость будет соответствовать роду деятельности компании и сложности производственных задач. Это касается и аутстаффинга.

Также надо учитывать риск утечки информации и копирования бизнеса (создания нового бизнеса по вашим технологиям и схемам). Проверенные фирмы не станут этим заниматься. Привлечение работников на ваше производство — их конек. Иначе стоимость сотрудничества не окупится расходами в ходе дальнейшей деятельности.

Актуальность услуги

Аутсорсинг подойдет для компании при:

  1. Наличии непрофильных задач. Если организация занимается выпуском молочной продукции, ей надо уделить максимум внимания решению основной задачи — созданию товаров. Остальные этапы лучше поручить сторонним работникам. Например, заказать аутсорсинг грузчиков на склад.
  2. Частичном участии в производственной деятельности. Некоторые фирмы занимаются только сборкой товаров из деталей. Сами детали изготавливает подрядчик.
  3. Недостатке мощностей. Если компании не хватает своих мощностей для полного цикла изготовления, она поручает отдельные этапы партнерам.
  4. Крупных заказах. При возрастании нагрузки фирма может не справиться с поставленными задачами. Она может поручить создание товаров подрядчикам, а сама будет следить за качеством результата.

Взятие персонала в аренду на временной или постоянной основе выгодно отражается на деятельности фирмы. Выбирайте такого партнера, у которого оптимальная стоимость будет сочетаться с опытом работников.