План аттестации персонала пример

«10 ОШИБОК В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА»

Лучших результатов добивается не обязательно тот, у кого самая умная голова,
а скорее тот, кто лучше всех умеет координировать работу
своих умных и талантливых коллег.

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.
Решение: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

  • MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
  • Метод Адизеса (PAEI)
  • DISC (Модель поведенческой оценки)
  • 7 радикалов В. Пономаренко
  • Матрица социальных стилей
  • Эннеаграмма
  • Соционика
  • и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.
Решение: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.
В результате: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.
Решение: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.
В результате: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.
Решение: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.
В результате: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.
Решение: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.
В результате: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.
Решение: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.
В результате: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.
Решение: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.
В результате: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.
Решение : создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.
Результат : компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.
Решение: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.
Результат: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.
Решение: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

  • обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
  • участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
  • ротацию персонала;
  • наставничество, менторинг и коучинг;
  • стажировки;
  • выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
  • прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов

Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Образец положения об аттестации персонала Компании

Положение об аттестации персонала Компании

1. Общие положения.
Аттестации персонала вводится для создания единой системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Аттестация персонала — это оценка результатов деятельности и определение квалификации и деловых качеств работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего использования и служебного продвижения. Аттестация охватывает все категории персонала Компании – руководителей, специалистов и рабочих.

Цель аттестации:
Рациональное использование работников, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышения их деловой квалификации.

Задачи аттестации:
— Осуществление анализа трудовой деятельности работников компании.
— Дифференциация заработной платы с учетом вклада каждого сотрудника.
— Выявление потребности в профессиональной подготовке и повышению квалификации сотрудников Компании.
— Оценка профессиональных способностей работника к профессиональному про-движению.

2. Основные принципы аттестации:
— Гласность – т.е. ознакомление работников о порядке и методике проведения аттестации.
— Демократизм – широкое участие общественности в проведении аттестации.
— Результативность – обязательное и оперативное принятие мер по результатам аттестации.
— Объективность – принятие решений аттестационной комиссией большинством голосов, возможность обжалования решения комиссии.
Результатом проведенной аттестации является присвоение соответствующего разряда или квалификации, направление на повышение квалификации, решение о целесообразности дальнейшего сотрудничества.
2.1. Аттестация проводится ежегодно – 1 раз в год для всех категорий работников Компании: руководителей, специалистов и рабочих, по итогам работы за истекший период в пределах одного года. Кроме этого каждый работник может быть направлен на внеочередную аттестацию, вызванную неожиданными обстоятельствами – появление вакансии, внеплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты тру-да и тд, а также на право занятия должности, на соответствие занимаемой должности, на право повышения квалификационной категории или разряда.
2.2 Аттестация проводится на предприятии, с использованием специалистов и ресурсов Компании и с привлечением сторонних специалистов и/или организаций.
2.2. Аттестация проводится на основании приказа Генерального директора Компании. Приказ готовится службой управления персонала по указанию Генерального директора.
2.3. Аттестации подлежат работники, отработавшие в Компании не менее 6 месяцев, в том числе в занимаемой должности (по специальности) — не менее 3х месяцев.
2.4. Аттестации не подлежат беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.
2.5. Аттестационная комиссия создается приказом Генерального директора Компании в составе председателя, секретаря и членов комиссии (количество не ограничено).
2.6. Составы аттестационных комиссий, график проведения аттестации и аттестационные материалы согласовываются с _____________.
2.7. График проведения аттестации, сроки устанавливаются приказом Генерального директора Компании. О проведении аттестации работник предупреждается не позднее, чем за 2 недели. О дате, времени и месте проведения аттестации ра-ботник может быть предупрежден заранее, за 1-2 дня.
2.8. При подготовке к проведению аттестации вся необходимая документация и сведения, а также бланки утвержденных форм, обеспечивающие работу аттестационной комиссии, предоставляется службой управления персоналом:
— Аттестационный лист.
— Индивидуальный план развития.
— Решение аттестационной комиссии.
— Протокол аттестационной комиссии.
— Утвержденные должностные инструкции руководителей и специалистов, подлежащих аттестации.

Читайте также  Что кпк указать платежное поручение страховых взносов

3. Аттестационная комиссия
Аттестационная комиссия – орган, назначаемый приказом генерального директора Компании, ответственный за организацию, проведение аттестации, соблюдение процедуры, а также достоверность и точность результатов аттестации.
3.1. Состав аттестационной комиссии
Аттестационные комиссии формируются по 3 направлениям – руководите-ли, специалисты и рабочие.
В аттестационную комиссию назначаются сотрудники, имеющие квалификацию и опыт работы по специальности не менее 3-х лет. Профессиональная сфера не менее 2/3 членов аттестационной комиссии должна соответствовать специальности аттестуемого. В состав комиссии включается представитель службы управления персоналом, отдела охраны труда.
3.1.1. Члены комиссий по аттестации руководителей подразделений назначаются генеральным директором Компании по представлению директоров направлений.
3.1.2. В состав комиссий проводящих аттестацию специалистов (производственных и офисных служб) входят: __________________________
3.1.3. В состав комиссий по аттестации рабочих входят___________________

3.2. Функции членов аттестационной комиссии.
Перед началом аттестации в комиссии проходится заседание, на котором голосованием выбирается председатель, заместитель председателя и секретарь комиссии.
Председатель руководит процессом аттестации и полностью отвечает за ее проведение. Заместитель председателя комиссии замещает председателя во время его отсутствия и оказывает помощь в организации и проведении аттестации.
Секретарь комиссии несет ответственность за наличие и правильность оформления аттестационных материалов, ведение протокола, документальное оформление результатов аттестации. Секретарь не принимает участие в голосовании.
Председатель имеет право возложить на членов комиссии выполнение от-дельных обязанностей и поручений в процессе подготовки и проведения аттестации.
В случае выбытия кого-либо из членов комиссии ее состав пополняется также как набирался. В случае выбытия председателя, заместителя председателя или секретаря комиссии, проводятся повторные выборы на ближайшем заседании комиссии.
Аттестуемый имеет право просить об отводе одного из членов аттестационной комиссии, представив председателю аргументы.

4. ПОРЯДОК ОФОРМЛЕНИЯ АТТЕСТАЦИОННЫХ ДОКУМЕНТОВ
4.1. Аттестационный лист №1 с пометкой “заполняется аттестуемым” — заполняется самим работником, подлежащим аттестации.
4.2. Аттестационный лист №2 с пометкой “заполняется руководителем” — заполняется руководителем соответствующего подразделения на каждого работника это-го подразделения.
4.3. Аттестационный лист №3 с пометкой “заполняется руководителем смежного подразделения” — заполняется по просьбе аттестационной комиссии другими руководителями соответствующих подразделений на работников, определенных аттестационной комиссией (как правило на руководителей).
4.4. Аттестационный лист №4 с пометкой “заполняется аттестационный комиссией” заполняется секретарем аттестационной комиссии на всех работников, про-шедших аттестацию.
4.5. Отзыв на аттестуемого составляется и представляется непосредственным руководителем (мастером) аттестуемого.
4.6. Индивидуальный план развития заполняется аттестуемым и представляется в службу управления персоналом с аттестационным листом №1.

5. ПОРЯДОК ПРОХОЖДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ
5.1. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого.
5.2. После проведения собеседования с аттестуемым, изучением представленных материалов и с учетом оценок, полученных ранее, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:
5.2.1. Соответствует занимаемой должности.
5.2.2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы с прохождением повторной аттестации через 6 месяцев.
5.2.3. Рекомендуется использование на другой работе (в Компании или оказание помощи в трудоустройстве).
5.3. Результаты аттестации.
5.3.1 Результаты аттестации отражаются:
— В аттестационном листе.
— В решении аттестационной комиссии.
— В протоколе аттестационной комиссии.
5.3.2 Сотрудник должен быть ознакомлен с решением аттестационной комиссии под роспись.
5.3.3 По результатам аттестации выносится предложение аттестационной комиссии на рассмотрение руководства соответствующего подразделения в виде реко-мендаций:
— О поощрении работника.
— Изменении размеров должностного оклада.
— Включении в резерв на замещение должности руководителя.
— Повышении в должности (при наличии вакансий).
— Повышении деловой квалификации (обучении).
— Понижении в должности.
При этом указываются мотивы, по которым даются соответствующие рекомендации.
5. 4 В случае несогласия аттестуемого с оценкой или рекомендацией аттестационной комиссии, он может обратиться в комиссию по трудовым спорам, состав которой утверждается приказом Генерального директора.
5.5 В соответствии с результатами проведенной аттестации издается приказ Генерального директора.
Аттестационные листы, решения и протоколы хранятся в архиве бюро кадров. Срок хранения — 3 года. Индивидуальный план развития хранится в личном деле работника.

6. Изменения в настоящее Положение вносятся приказами Генерального директора Компании.

План аттестации персонала пример

Библиографическая ссылка на статью:
Николаева Э.А. Аттестация персонала на основе оценочных методов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14890 (дата обращения: 07.11.2021).

Деятельность любой компании направлена на сохранение эффективности и конкурентоспособности на рынке, а обеспечить этот процесс предназначено одному из ее главных ресурсов – персоналу. В этой связи каждый работник должен максимально соответствовать профилю конкретной должности – определенным требованиям, исходя из содержания и характера труда, обеспечивая использование оптимальных методов и технических средств в своей работе и т. д.

Время неизбежно изменяет характер труда, следовательно, критерии и методы оценки его оценки, качества обслуживающего персонала также меняются. Еще недавно первостепенное значение в требованиях к работнику придавалось профессионализму, а сейчас – личным качествам, таким как общительность и умение работать в команде, новаторство и его воплощение. Поэтому особо актуальными в современных условиях ведения бизнеса являются проблемы оценки персонала и проведение аттестации.

Апенько С.Н. [1], Беркутова Т.А.[2] и ряд других авторов единодушно считают, что аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом, мощным стимулирующим средством в развитии кадрового потенциала. Иванов Ю.В. определяет аттестацию как «метод изучения кадров, включающий оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения»[3]. Горбунова И. относит аттестацию и к кадровой технологии, и к социальному механизму, позволяющему «…произвести определение квалификации и уровня знаний работника, оценку его способностей, деловых и нравственных качеств»[4].

Кибанов А.Я.[5], Самоукина Н.В.[6], Мороз О.Н.[7] придерживаются мнения, что в общем смысле аттестация работника представляет собой «процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям». Согласимся, что все определения в той или иной мере дают понимание логики этого важного вида работ в системе управления персоналом. Однако, на наш взгляд, в идеале содержание аттестации персонала должно включать выявление потенциала развития конкретного сотрудника для дальнейшего использования его способностей на более высоких или смежных должностях. В итоге можно скомплектовать управленческий резерв кадров, построить индивидуальный план карьеры работника и принять другие управленческие решения.

Итак, существует множество методов оценки персонала, проверенных на практике в своем действии и результатах, однако в современной России теоретики и практики предлагают новые нетрадиционные формы, которые исключают выявленные недостатки существующих способов оценки должности.

Важно отметить, что аттестация затрагивает абсолютно все категории работников в той или иной степени с разным итоговым значением. Только при соблюдении регулярности и систематичности аттестации будет достигнут положительный эффект на мотивацию сотрудников, их развитие и рост. Результаты аттестации предоставят возможность принимать обоснованные решения в отношении всех кадровых вопросов и позволят решить управленческие проблемы:

— усовершенствовать или оптимизировать расстановку кадров за счет правильного подбора персонала;

— использовать рационально возможности кадров и направленно повышать их квалификацию;

— стимулировать труд персонала путем установления прямой зависимости оплаты труда от результатов его производительности;

— оптимизировать формы и методы работы высшего звена;

— обеспечить удовлетворенность трудом и положительное отношение к нему и др.[8]

Каждая из проблем связана с разными сторонами оценки в зависимости оттого, кто ее проводит:

1. Проведение оценки руководителем подходит в любых случаях в течение года. В таком случае о работе и работнике можно получить наилучшее представление с получением обратной связи. Однако высока степень субъективизма, нет чего-то нового, учитываются только цели конкретного подразделения.

2. Проведение оценки руководителем руководителя имеет два способа – участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель. В таком случае оценка честная и стандартизирована, дает возможность общения с вышестоящим руководством. Однако существует определенная зависимость от уровня квалификации сотрудника управления персоналом.

3. Проведение оценки сотрудником управления персоналом используется реже, идеально подходит для оценки психологического климата в коллективе. Отмечается сильная зависимость от квалификации сотрудника, который проводит оценку.

4. Самооценка самого себя используется редко, для сравнения сторон своей деятельности. Исключен субъективизм оценщиков. Если используется в совокупности с другими способами, может служить для начала аттестации. Однако чревато переоценкой и неадекватностью самовоспрития.

5. Оценка сослуживцами используется довольно часто с усредненной оценкой в результате. Коллеги могут яснее понимать выполняемую работу друг друга. Однако такая оценка может быть воспринята как жалоба[9].

Метод оценки персонала – это приемы и способы для оценивания определенных показателей у работников, выявление степени подготовленности конкретного работника к выполнению вида деятельности, которым он занимается.

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки персонала можно выделить две группы методов оценки персонала (рис. 1):

Рис. 1. Методы оценки персонала
Примечание – Источник: составлено на основе [9; 10].

В табл. 1 представлены наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров оценочные методы, которые относят к традиционным.

Табл. 1. Традиционные оценочные методы

Краткое описание метода

Примечание – Источник: составлено на основе [1; 4; 5; 8, с. 144].

По мнению многих специалистов все эти методы позволяют сделать выводы о конкретном работнике субъективно, с учетом видимых достигнутых результатов труда и не дают перспективное видение о развитии организации и самого сотрудника. Безусловно, их эффективность не оспорима в крупных, стабильных иерархических организациях, однако и в этом случае наблюдается ряд недостатков[10] [1, 5].

Сегодня рекомендуют применять нетрадиционные методы оценки с целью получения независимых, более полных и объективных сведений по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, в том числе соответствующие сценарии развития событий и рекомендации (Табл. 2).

Табл. 2. Нетрадиционные (инновационные) методы оценки

Не нужно никого привлекать. Заменяет собой другие методы, при этом дает выявить социально-психологические проблемы в коллективе.

Примечание – Источник: составлено на основе [7].
Инновационные оценочные методы аттестации обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами (Рис. 2):

Рис. 2. Преимущества нетрадиционных методов

Примечание – Источник: составлено на основе [5; 7].

Аттестация персонала – важный целенаправленный процесс системы управления персоналом любой организации. С ее помощью определяют соответствие качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Многие управленческие решения основываются на результатах оценки персонала[11].

Читайте также  Как оформить оплату больничного в фсс

Трудовым законодательством предусмотрена обязательная аттестация работников. Однако не запрещено проводить иные виды аттестации на усмотрение и по инициативе руководства. В этом случае у персонала может возникнуть вопросы о правомерности проведения такой процедуры, поэтому

на предприятии должны быть разработаны внутренние локальные положения об аттестации с учетом требований действующего законодательства, которые должны содержать: описание порядка и условий проведения аттестации, а также ее сроков, критерии и методы оценки компетенций работников. Содержание этих документов должно быть доведено до сведения работников[12].

Проведение аттестации требует предварительных организационных мероприятий, прежде всего, утверждение аттестационной комиссии, в которую обычно включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюза. По результатам аттестации комиссия выносит различные рекомендации и управленческие решения: о соответствии работника занимаемой должности, о реорганизации производства, об изменении условий контракта либо его расторжении и пр.[13]

Проведенная на предприятии аттестация работников может служить поводом для принятия определенных управленческих решений, связанных с реорганизацией производства. В этом случае администрация предприятия может поставить вопрос об изменении условий трудового договора или его расторжении[14].

Таким образом, процедура аттестации, основанная на качественной разработке и четкой организации, позволит оценить кадровый потенциал предприятия и его сотрудников, аттестуемые увидят свои сильные и слабые стороны, с возможностью корректировки плана своего развития и карьерного роста.

Выбор оценочного метода аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Аттестация сотрудников в организации должна быть построена так, чтобы приносить максимальную пользу обеим сторонам – как предприятию, проводящему аттестацию, так и аттестуемым работникам.

Библиографический список

  1. Апенько, С.Н. Оценка персонала: эволюция подходов и технологии их использования: монография / Под. Ред. В.С. Половинко. – М.: Информ-Знание, 2006. – С. 74-84.
  2. Беркутова, Т.А. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. / Т.А. Беркутова. – Екатеринбург-Ижевск: УрО РАН, 2007. – С. 91-98.
  3. Иванов, Ю.В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. – 2011. – № 6. – С. 60-73.
  4. Горбунова, И. Аттестация персонала: есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова // Служба кадров и персонал. – 2012. – № 3. – С. 12-16.
  5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом : энциклопедия / [А. Я. Кибанов и др.]; под редакцией А. Я. Кибанова. – Москва : Инфра-М, 2009. – С. 101.
  6. Самоукина, Н. В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2008. – С. 123.
  7. Мороз, О.Н. Аттестация – важнейший компонент управления персоналом / О.Н. Мороз // Вестник СГУГИТ. – 2013. – № 4 (24). – С. 86-100.
  8. Иванов, Ю.В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. – 2011. – № 6. – С. 60-73; Горбунова, И. Аттестация персонала: есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова // Служба кадров и персонал. – 2012. – № 3. – С. 12-16.
  9. Иванов, Ю.В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. – 2011. – № 6. – С. 60-73; Мороз, О.Н. Аттестация – важнейший компонент управления персоналом / О.Н. Мороз // Вестник СГУГИТ. – 2013. – № 4 (24). – С. 86-100.
  10. Апенько, С.Н. Оценка персонала: эволюция подходов и технологии их использования: монография / Под. Ред. В.С. Половинко. – М.: Информ-Знание, 2006. – С. 74-84; Иванов, Ю.В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. – 2011. – № 6. – С. 60-73.
  11. Мороз, О.Н. Аттестация – важнейший компонент управления персоналом / О.Н. Мороз // Вестник СГУГИТ. – 2013. – № 4 (24). – С. 86-100.
  12. Горбунова, И. Аттестация персонала: есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова // Служба кадров и персонал. – 2012. – № 3. – С. 12-16.
  13. Вартанян, И.П. О работе с персоналом / И.П. Вартанян // Деньги и кредит. – 2010. –№ 10. – С. 50-58; Тарасова, Ю.А. Аттестация рабочих мест: экономические аспекты дифференцированного подхода / Ю.А Тарасова, О.В. Усикова // Вестник СГГА. – 2013. – Вып. 2 (22). – С. 113-122.
  14. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: монография / А.В.Филиппов. – М.: Логос, 2011. – С. 54.

Количество просмотров публикации: Please wait

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Пример оценки персонала небольшого офиса собственными силами

Автор: Владимир Смирнов

Владимир Смирнов, ООО «СЖЖ Восток»

В статье приводится пример оценки персонала небольшого по численности офиса. Оценка выполнялась силами руководителя офиса без привлечения сторонних компаний. Здесь описан сам процесс оценки, полученные результаты, а также приводится пример их использования с целью планирования развития сотрудников. Детальность описания позволяет использовать данную статью как отправную точку для выполнения процедур оценки в случаях, если ее решено проводить без привлечения сторонних компаний, а у ответственных специалистов нет соответствующего опыта.

Оценка персонала (ассессмент) приобретает все большую востребованность как в частных компаниях, так и в государственных организациях. Передовые технологии и методы внедряются в практику центров оценки и стоят на вооружении множества компаний, предоставляющих услуги по оценке персонала.

Возросший интерес к процессу оценки персонала не случаен. В центре внимания оказываются компетенции, которые диктуют фактическое поведение и отражают эффективность деятельности и производительность труда специалиста. Компетенции – комплексные характеристики: в компетенциях воплощаются профессиональные знания, навыки, а также профессионально важные качества личности работников и их мотивации – те факторы, которые до появления компетентного подхода учитывались разрозненно и зачастую отдельно друг от друга [1].

Однако не всегда целесообразно привлекать сторонние организации для оценки персонала. Аргументами здесь могут являться:

— экономическая оценка (выполнение своими силами может оказаться дешевле);

— наработка соответствующих знаний и навыков у специалистов внутри компании (актуально в случае, если оценка персонала не является разовым мероприятием);

— вероятность того, что сотрудники не будут откровенны со сторонними специалистами по оценке. К тому же специалисты по оценке сторонних компаний заведомо лишены такого метода оценки, как пролонгированное наблюдение.

Риск того, что сотрудники также не будут откровенны при оценке, выполняемой внутренним специалистом, нельзя списывать со счетов, и необходимо рассматривать возможность привлечения на роль ассессоров разных сотрудников. С одной стороны, увеличение количества оценивающих (к примеру, метод оценки 360 градусов) позволяет набрать статистику и получить более точные результаты оценки. С другой стороны, при таких методах оценки, как интервью, можно привлекать максимально объективных (незаинтересованных) специалистов. Либо же, как и в случае с тестами, вопросы интервью можно строго формализовать, и задачей оценивающего будет лишь объективная фиксация ответов оцениваемого. Однако в этом случае не используются преимущества живой беседы, и появляется риск пропустить важный фактор мотивации/демотивации специалиста.

Финальный этап, а именно обобщение результатов оценки с использованием различных методов, пожалуй, является самым ответственным. Несмотря на то, что показатели оцениваемых специалистов по результатам оценок разных методов зачастую подтверждают друг друга, существуют и противоречия, которым должно уделяться особое внимание.

В зависимости от поставленных перед оценкой задач могут быть выработаны разноплановые рекомендации: от коррекции заработных плат, до планирования краткосрочных мероприятий (необходимые курсы на ближайшие 1-3 года) и направления развития как такового (как в данном примере эксперт/менеджер).

Оценке подвергался персонал регионального офиса в количестве 12 человек. Специфика работы – сервисные геофизические услуги, в рамках которых взаимодействие с коллегами/взаимодействие с заказчиком можно экспертно определить как 80%/20%. При этом оценка проводилась в конце года (декабрь 2013), офис активную деятельность начал в начале года (январь 2013), и оцениваемый персонал (преобладающая его часть) принимался на работу в течение календарного года. Кадровое развитие офиса, отражающее только динамику приема персонала, представлено в виде графика на рисунке 1.

Рисунок 1. Динамика набора персонала в течение года

Понятно, что в условиях, когда в течение года постоянно происходил приток нового персонала, это вызывало проблемы в адаптации как нового, так и имеющегося персонала к изменяющимся условиям среды предприятия, что оказывало негативное влияние на эффективность производственной деятельности.

Понятие эффективности производственной деятельности

В рассматриваемом примере эффективность не является четко формализованным критерием с заданным количественным определением, а скорее характеризуется пониманием наличия проблем в продуктивности использования ресурсов (персонала, вычислительной техники, времени и т. п.) для решения производственных задач. В течение года проявлялись требующие коррекции факторы: плохой контроль времени выполнения задач сотрудниками, сложности в общении с заказчиком и его представителями, недостаток требуемых в производственной деятельности технических навыков и другие. Исходя из этого цель выполненной оценки можно сформулировать следующим образом: оценка уровня профессиональных навыков, личностных качеств и факторов мотивации с последующим индивидуальным планированием развития для повышения эффективности производственной деятельности. Решаемые в рамках достижения поставленной цели задачи перечислены далее.

Перечень задач, решенных в рамках выполненной оценки персонала

В ходе оценки персонала был решен ряд взаимозависимых задач:

— анализ корпоративной политики и понимание необходимости применения мер по формированию у персонала «видения» («Я останусь в компании, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице»). Анализ отношения сотрудников к выявленным особенностям компании (в ходе интервью);

— анализ сложившейся сети коммуникаций между сотрудниками, формирование на ее основе групп для последующей оценки;

— определение необходимых методов оценки сотрудников и проведение соответствующей оценки;

— анализ и обобщение результатов оценки, формирование профилей сотрудников;

— составление плана мероприятий на основе полученных результатов оценки.

Сетевая модель коммуникаций

Модель коммуникации строилась на основе экспертного представления о взаимосвязях, сформированного в ходе работы с коллективом в течение года.

Так как одной из целей оценки было планирование развития технических компетенций, то и сетевая модель строилась исходя из взаимосвязей специалистов в ходе рабочего процесса и не отражает личных взаимосвязей.

Полученная сетевая модель коммуникаций приводится на рисунке 2. При построении сетевой модели коммуникаций учитывались как служебные, так и частично личные взаимоотношения. При этом практическое отсутствие взаимодействия на диаграмму не выносилось.

Рисунок 2. Сетевая модель коммуникаций

В данной модели:

— под номером 1 – руководитель офиса, который в оценке непосредственно не участвовал;

— под номером 2 – руководитель группы;

— под номерами 3 — 13 – рядовые сотрудники.

Продемонстрированная модель показывает наличие двух обособленных групп (что связано с различными направлениями производственной деятельности), в рамках которых и проводились такие методы оценки, как ранжирование и оценка по методу 360 градусов.

Методы оценки сотрудников

— Интервьюирование: личная беседа в режиме «вопрос-ответ», состоящая из 10 вопросов (по ходу беседы могут задаваться дополнительные), цель которых понять текущее отношение сотрудника к компании, его восприятие рабочей атмосферы, планы по развитию и желаемую заработную плату.

— Анкетирование и тестирование: использованы многофакторный личностный опросник Кеттелла, опросник мотивационных особенностей Реана, самооценка личности по методу Будасси и тест Мюнстерберга.

— Наблюдение за сотрудником в рабочей и неформальной обстановке (в частности, в ходе проведения тимбилдингов (как правило, неформальных). Этот метод не может быть применен сторонними специалистами по оценке персонала. Между тем он позволяет максимизировать точность оценки личностных характеристик сотрудников.

— Ранжирование: составление матрицы парных сравнений и прямое ранжирование.

— Оценка по методу 360 градусов, в ходе которой сотрудник оценивает себя и коллег, а также подвергается оценке со стороны руководителя (в отличие от классической оценки, не проводилась оценка со стороны клиентов).

В ходе ранжирования для оцениваемой группы 1 получены как матрица прямого ранжирования, так и матрица парных сравнений. В то же время для группы 2 получить матрицу парных сравнений не представляется возможным. Это обусловлено тем, что парные сравнения выполнялись с целью оценки технических компетенций, которые различны для специалистов второй группы. Дальнейшее рассмотрение результатов будет демонстрироваться только для группы 1.

Прямое ранжирование заключается в том, что оцениваемые сотрудники ранжируются по определенному показателю: от наиболее эффективного к наименее эффективному. В приведенном примере ранжированию подлежат 6 сотрудников, соответственно, в каждой колонке могут быть числа от 1 до 6 (без повторений). Наиболее эффективному по конкретному параметру сотруднику присваивается 6 баллов, наименее эффективному – 1.

Читайте также  Не используется кассовый аппарат штраф

Прямое ранжирование в рамках группы 1 (таблица 1) выполнено руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). В ходе ранжирования выявлены специалисты, которым в первую очередь необходимо развивать оцениваемые навыки:

— специалист №3: дисциплину, ответственность и производительность;

— специалист №7: дисциплину, самостоятельность и более тщательно проверять результаты работы;

Таблица 1. Результаты прямого ранжирования специалистов группы 1

Аттестация работников на соответствие занимаемой должности

Аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности — это специальная кадровая процедура, которая разрабатывается, внедряется и осуществляется исключительно по инициативе и правилам работодателя. И современные реалии здесь таковы, что аттестация работников на соответствие занимаемой должности — процедура в целом неоднозначная. С одной стороны, работодатель по итогам ее проведения может повысить работника в должности или увеличить оклад. С другой стороны, может и уволить, используя аттестацию как инструмент оценки сотрудников при внедрении профессиональных стандартов. Многие вообще не понимают, зачем нужна аттестация. Разберемся.

  • Когда может выйти на пенсию многодетная мать
  • Как оплачивается труд при суммированном учете рабочего времени
  • Обзор законодательства за период с 25 по 31 октября
  • Сроки сдачи статформ в Росстат перенесли из-за коронавирусных выходных
  • Что грозит за работу в локдаун

Нормативная база

Под традиционной системой аттестации работников действующим законодательством понимается процедура, содержание и порядок которой работодатель разрабатывает самостоятельно. В ТК РФ отсутствует статья под наименованием «Аттестация работников на соответствие занимаемой должности». Однако Трудовой кодекс, согласно статье 81 , определяет, что порядок проведения аттестации устанавливается локальным нормативным актом работодателя.

К примеру, аттестация работников культуры определяется Порядком, утвержденным заместителем министра культуры РФ, от 08.02.2010 № 7790-44/04-ПХ. Данным нормативным актом, в частности, предусмотрено, что аттестации не подлежат сотрудники, которым по роду их деятельности не требуются специальные навыки или знания, например неквалифицированные рабочие.

Существует нюанс: положение об аттестации подчиненных работодатель разрабатывает самостоятельно с учетом мнения профсоюза. Но если профсоюза в организации нет, то и согласовывать ничего ни с кем не надо.

Положение об аттестации работников

Рекомендуем подойти к разработке документа, который будет носить название «Положение о проведении аттестации работников», с вниманием. В целях исключения возможной негативной судебной практики, а также чтобы аттестация работников на соответствие занимаемой должности была максимально понятна и сотрудникам, и самому работодателю, целесообразно включить в него следующие разделы:

  1. Общая информация.
  2. Раздел о подготовительных мероприятиях.
  3. Раздел о проведении аттестации.
  4. Заключительные положения.
  5. Приложения.

Указанные разделы приведены в качестве примера и не претендуют на универсальность. Мы хотим дать работодателю пошаговый алгоритм, чтобы аттестация работников на его предприятии не давала сбоев и была максимально объективной.

Общий раздел

Шаг 1. Обозначить цель проведения аттестации

Для одного работодателя будет достаточно написать, что целью проведения данного мероприятия является определение соответствия квалификации работника занимаемой им должности.

Другой может изложить целью рациональное использование трудовых ресурсов своих сотрудников, повышение результативности их труда и ответственности за порученную работу. Сформулируйте ясно и конкретно именно ту цель, которой стремитесь добиться.

Например, в соответствии с Положением, утвержденным Постановлением Правительства РФ от 16.03.2000 № 234, целями аттестации руководителей предприятий являются:

  • объективная оценка деятельности руководителей и определение ее соответствия занимаемой должности;
  • оказание содействия в повышении эффективности работы предприятий;
  • стимулирование профессионального роста руководителей предприятий.

Шаг 2. Определить состав аттестуемых работников

Принимая во внимание, что законодательство не ограничивает работодателя в выборе категорий сотрудников для их аттестации, все же рекомендуем НЕ включать в списки аттестуемых:

  • беременных;
  • проработавших в должности менее года;
  • находящихся в отпуске по уходу за ребенком и сотрудников, которые проработали менее одного года после выхода на работу из данного отпуска;
  • пенсионеров по старости;
  • несовершеннолетних;
  • сотрудников, с которыми заключены срочные трудовые отношения.

Остальной персонал можно аттестовывать.

Например, когда проводится аттестация прокурорских работников, то в число аттестуемых не включают:

  • беременных;
  • находящихся в отпуске по уходу за ребенком (они могут быть аттестованы через шесть месяцев после выхода из отпуска);
  • работников, достигших предельного возраста нахождения на службе (если они не допустили в работе существенных упущений);
  • офицеров в запасе органов военной прокуратуры при присвоении им первоначального классного чина.

Все остальные из числа работников органов прокуратуры подлежат аттестации в соответствии с Приказом Генерального прокурора от 20.06.2012 № 242.

Шаг 3. Закрепить периодичность проведения аттестации

Аттестацию можно проводить каждый год, однако такая периодичность вряд ли будет способствовать формированию здоровой атмосферы в коллективе. Поэтому оптимальным вариантом будет период не чаще чем один раз в три года и не реже одного раза в пять лет.

Например, согласно тексту Федерального закона от 30.11.2011 № 342-ФЗ, аттестация сотрудников органов внутренних дел проводится один раз в четыре года.

Шаг 4. Указать основания для проведения внеочередной аттестации

Лучше предусмотреть (на случай расставания) и зафиксировать, что внеочередную аттестацию можно провести:

  • по соглашению сторон;
  • в случае изменения условий труда по технологическим причинам;
  • в случае неоднократного ненадлежащего исполнения своих должностных обязанностей.

Тогда работодатель будет иметь право направить работника на внеочередную аттестацию, по итогам которой принять соответствующее решение, в том числе предусмотренное пунктом 3 статьи 81 ТК РФ .

Например, в Положении, утвержденном Министерством транспорта РФ от 11.03.1994 № 13/11 (зарегистрировано в Минюсте 18.04.1994 № 548), досрочно аттестация производится в случаях, когда выявлены грубые нарушения норм и правил, регулирующих безопасную эксплуатацию транспортных средств, или совершаются транспортные происшествия с тяжелыми последствиями.

Раздел о подготовке к проведению аттестации

В данном разделе необходимо четко и понятно указать, какие шаги и меры обязан предпринять работодатель и подчиненные ему должностные лица.

Шаг 1. Определить состав комиссии

Состав комиссии определяется приказом работодателя.

В комиссии обязательно должны быть председатель, рядовые члены и секретарь.

Необходимо указать, кто из них имеет право голоса, а кто нет.

Также важно, за кем останется решающее право голоса, если мнения членов комиссии распределятся поровну (чтобы такого не было, комиссию следует создавать из нечетного количества представителей работодателя).

Состав комиссии постоянный, изменения могут вноситься либо по причине конфликта интересов, либо в связи с кадровыми перемещениями.

Важно обозначить полномочия членов комиссии. Так, председатель отвечает за обоснованность и правомерность принимаемых коллегиальных решений, члены комиссии — за всесторонность и объективность выносимых решений, секретарь — за техническую работу.

Шаг 2. Составить график

График аттестации — это документ, который работодатель составляет ежегодно. Утверждается отдельным приказом. Утверждать график следует заранее, чтобы успеть ознакомить с ним тех, кому предстоит аттестация.

В графике указывается:

  • список работников, подлежащих аттестации в этом году;
  • дата и место проведения процедуры;
  • время предоставления необходимых кадровых документов на аттестуемых сотрудников и Ф.И.О. ответственных за предоставление.

Шаг 3. Уведомить работников о предстоящей аттестации

Всех аттестуемых работников необходимо уведомить о процедуре заранее и под подпись. Насколько заранее, решает работодатель, но оптимальным сроком является один месяц.

Форма уведомления не важна, важен факт, подтверждающий ознакомление.

Если сотрудник отказывается, составляется соответствующий акт.

Если болеет — направляется соответствующее уведомление по месту регистрации и проживания заказным письмом с уведомлением о вручении.

Шаг 4. Получить необходимые кадровые документы

В связи с тем, что аттестационная комиссия принимает решения на основании предоставляемых документов, работодатель вправе самостоятельно предусмотреть, какой именно документ и в какие сроки должен быть предоставлен в комиссию.

Это может быть любое требование, как, допустим, портфолио.

К примеру, до недавнего времени педагогические работники государственных казенных учреждений социального обслуживания в Ленинградской области должны были предоставлять для аттестации портфолио социального работника, характеризующее результаты их деятельности. Однако стоит заметить, что в настоящее время это требование отменено Приказом Комитета по соцзащите населения Ленобласти от 21.01.2013 № 1.

Образец портфолио социального работника для аттестации

На практике чаще всего работодатель требует предоставить в комиссию характеристику или служебный отзыв на работника, который должен подготовить его непосредственный начальник.

С характеристикой работника нужно ознакомить под подпись. После ознакомления данный документ предоставляется в аттестационную комиссию.

Срок предоставления всех документов указывается в графике.

Раздел о проведении аттестации

Данный раздел является описанием пошаговой процедуры аттестации работников на предприятии.

Шаг 1. Определяем кворум

Для этого в положении должно быть написано, что при участии двух третей состава комиссии ее решения считаются правомочными. Если количество членов комиссии меньше, аттестация переносится на другой срок, определяемый работодателем с учетом требований описываемого положения.

Шаг 2. Описываем саму процедуру

Пишем, что проведение аттестации работников на соответствие занимаемой должности должно проводиться в присутствии самого работника и его непосредственного руководителя в доброжелательной атмосфере (работник и так в стрессе).

Указываем, что начальник представляет работника, а затем члены комиссии задают интересующие их вопросы.

После того как вопросы будут заданы, а работник на них ответит, аттестуемый сотрудник удаляется, а его руководитель и члены комиссии остаются для обсуждения и принятия соответствующего решения.

После принятия решения работник приглашается, и председатель объявляет ему решение комиссии.

Шаг 3. Закрепляем механизм принятия решений

Решения принимаются большинством голосов на основании документов, которые поступили в комиссию, и на основании сведений, которые сообщил начальник и сам аттестуемый работник.

Профессиональная деятельность работника должна оцениваться во взаимосвязи с квалификационными требованиями к его должности. Необходимо учитывать личный вклад работника в достижение целей, стоящих перед организацией, а также сложность и напряженность работы, которую он выполняет.

Стоит обратить внимание на отсутствие или наличие фактов нарушений трудового распорядка и должностных обязанностей.

Если голоса разделились поровну, решающий голос имеет председатель.

Все сомнения трактуются в пользу работника.

Шаг 4. Варианты решений комиссии

Описываем, какие решения может принять комиссия:

  • сотрудник соответствует занимаемой должности;
  • направить на обучение для соответствия занимаемой должности;
  • ходатайствовать перед работодателем о повышении (оклада, в должности);
  • рассмотреть вопрос о понижении в занимаемой должности по причине недостаточной квалификации;
  • не соответствует занимаемой должности, рекомендовать направить на обучение для повышения квалификации или уволить в связи с недостаточной квалификацией.

Шаг 5. Оформляем решение комиссии.

Все решения комиссии оформляются протоколом или заносятся в аттестационный лист работника. Оформлять оба документа смысла не имеет, по сути это одно и то же, отличается только форма. В то же время никто не запрещает заполнить оба документа.

Аттестационный лист и протокол подписываются всеми членами комиссии, присутствующими на аттестации.

Далее аттестационный лист (и протокол при наличии) направляется в отдел кадров, где на основании этого документа будет издан приказ соответствующего содержания.

Приказ должен быть издан в определенные сроки, работодатель сам определит, в какие, но не более одного месяца.

Необходимо предусмотреть, чтобы сроки могли прерываться (при уходе в отпуск, временном отсутствии по невыясненным причинам или временной нетрудоспособности данный срок должен прерываться).

Нарушение сроков влечет отмену решения аттестационной комиссией.

Например, если А.В. Петров будет признан не соответствующим занимаемой должности, работодатель вправе его уволить, направить на обучение или понизить в должности (его воля, аттестационная комиссия предоставила ему такие полномочия).

Если работодатель примет решение переместить А.В. Петрова на нижестоящую должность, а А.В. Петров откажется, работодатель будет вправе его уволить по тем же основаниям.

Шаг 6. Права работника

Желательно указать, что в случае несогласия с итогами аттестации работник в установленном законом порядке может обжаловать это решение.

Заключительные положения

Данный раздел содержит сведения о том, где хранить аттестационные документы. Все аттестационные документы хранятся в кадровых подразделениях, протоколы — в номенклатурной папке, аттестационные листы — в личных делах сотрудников.

Срок хранения этих документов составляет 75 лет.