Модель нортон каплан

7. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard –bsc), (Дэвид Нортон и Роберт Каплан 1990 г.)

Система сбалансированных показателей – это мощная система, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие – эффективность работы.

Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимый для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени.

Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке – измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Система сбалансированных показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП – это первый шаг в создании организации, сосредоточенной на стратегии.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие руководите ли видят в ней структуру всего процесса оперативного управления, который позволяет совершать следующие управленческие действия: — перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления; — коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления; — превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные; — налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения. В отличие от традиционных методов стратегического управления, сбалансированная система показателей использует не только финансовые, но и нефинансовые показатели деятельности организации, отражая четыре важнейших аспекта: финансы; клиенты; бизнес-процессы; обучение и развитие. Такой подход дает возможность анализировать стратегические и тактические процессы управления, установить причинно-следственные связи между стратегическими целями предприятия и обеспечить его сбалансированное развитие.

II.Концепции и модели, обеспечивающие реальную рыночную оценку отдельных финансовых инструментов инвестирования в процессе их выбора.

Концепция стоимости денег во времени (Time Value of Money, TVM).

Основные теоретические положения этой концепции были сформулированы в 1930 году Ирвином Фишером (Irving Fisher) в работе «Теория процента: как определить реальный доход в процессе инвестиционных решений. (The Theory of Interest as Determined by impatience to Spend Income and Opportunity to Invest). Позднее – в 1958 году – более полный механизм этой концепции был рассмотрен Джоном Хиршлейфом (John Hirshleifer) в работе «Теории оптимального инвестиционного решения» (On the Theory of Investment Decision). Сущность этой концепции состоит в том, что настоящая стоимость денег всегда выше их будущей стоимости в связи с альтернативой возможного их инвестирования, а также влиянием факторов инфляции и риска. С учетом этой концепции разработаны различные модели дисконтирования денежных потоков (Discount Cash Flow, DSC), которые широко применятся в практике финансового менеджмента.

Концепция взаимосвязи уровня риска и доходности (Risk and Return Conception).

Теоретические основы этой концепции впервые были сформулированы в 1021 году Френком Найтом (Frank Knight) – основателем Чикагской школы экономической теории – в книге «Риск, неопределённость, прибыль» (Risk, Uncertainty and Profit). Затем эта концепция получила дальнейшее развитие работах многочисленных исследователей (исследования форм этой взаимосвязи и их количественных пропорций не прекращаются до настоящего времени). Сущность этой концепции состоит в том, что между уровнем ожидаемого дохода и уровнем сопутствующего ему риска существует прямо пропорциональная зависимость. На базе этой концепции построены множественные модели оценки финансовых активов (финансовых инструментов инвестирования) и методика инвестиционного анализа в системе портфельной теории.

Модели оценки акций и облигаций на основе их доходности (Stock and Bonds Valuation Models).

Простейшие модели оценки таких финансовых инструментов инвестирования в акции и облигации на основе данных об их доходности (дивидендах, процентах) были впервые систематизированы Джоном Уильямсом (John Williams) еще в 1038 году в его работе «Теория инвестиционной стоимости» (The Theory of Investment Value). Затем в связи с появлением новых разновидностей этих финансовых инструментов система моделей этого вида была дополнена Майроном Гордоном (Myron Gordon) в работе «Инвестирование, финансирование и оценка стоимости корпорации» (The Investment, Financing, and Present Valuation of Corporation), опубликованной в 1962 году и Скоттом Бауманом (Scott Bauman) в работе «Инвестиционный доход и настоящая стоимость» (Investment Returns and Present Value), опубликованной в 1969 году. В основе всех моделей оценки этого вида лежит дисконтированная стоимость ожидаемой доходности финансовых инструментов при соответвующем уровне их риска.

4. Модель оценки финансовых активов с учетом систематического риска (Capital Asset Pricing Model)(Уильям Шарп 1964 г., Джон Линтнер 1965 г., Ян Моссин 1966 г.) Согласно этой модели требуемая доходность для любого вида рисковых активов представляет собой функцию 3 переменных: безрисковой доходности, средней доходности на рынке и индекса изменения доходности данного финансового актива по отношению к доходности на рынке в среднем. Эта модель до сих пор остается одним из самых весомых научных достижений в теории финансов. Тем не менее, она постоянно подвергалась определенной критике, поэтому, позднее были разработаны несколько подходов, альтернативных модели САРМ, в частности, это теория арбитражного ценообразования (АРТ), теория ценообразования опционов (ОРТ) и теория преференций состояний в условиях неопределенности (SPT).

Наибольшую известность получила теория арбитражного ценообразования (Arbitrage Pricing Theory, APT). Концепция АРТ была предложена известным специалистом в области финансов Стивеном Россом. В основу модели заложено естественное утверждение о том, что фактическая доходность любой акции складывается из двух частей: нормальной, или ожидаемой, доходности и рисковой, или неопределенной, доходности.

Последний момент определяется многими экономическими факторами, например, рыночной ситуацией в стране, оцениваемой валовым внутренним продуктом, стабильностью мировой экономики, инфляцией, динамикой процентных ставок и др.

5. Теория ценообразования опционов (Option Pricing Theory, OPT), разработанная Фишером Блэком и Майроном Скоулзом (1973 г.) в работе «Ценообразование корпоративных обязательств» Она была разработан для оценки европейских «кол-опционов» — одного из наиболее распространённых в том периоде видов производных ценных бумаг. Модель отражает теоретическую концепцию авторов об условиях ценообразования такого рода финансовых активов. В поисках подходов к реальным условиям их обращения были разработаны альтернативные модели этого вида, в частности, модель Роберта Мертона в работе «Теория рационального ценообразования опционов» (1973г); модель Джона Кокса и Стефана Росса в работе «Ценообразование опционов в альтернативном стохастическом процессе» (1976г).

Кроме того здесь необходимо отметить теорию преференций состояний в условиях неопределенности (State-PreferenceTheory, SPT) Джона Хиршлифера, которая носит весьма теократизированный характер и, например, подразумевает необходимость получения достаточно точных оценок будущих состояний рынка.

13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)

13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)

Инструмент

«Управление по целям работает, если вначале вы хорошо продумаете эти цели. Однако в 90 % случаев этого не происходит», – считал Питер Друкер.

Читайте также  Заявление на страховое возмещение по осаго

Самой широко распространенной моделью управления по целям стала сбалансированная система показателей, используемая как механизм трансформирования корпоративных целей и стратегии в серию строго сформулированных числовых задач и определения основных функций для каждого подразделения.

Эта модель была разработана (на основе концепции Арта Шнейдермана) Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, описавшими ее сущность в своей статье в 1992 г. (а затем в книге, опубликованной в 1996 г.). Она появилась как продолжение предыдущих схем стимулирования на основе метрик и работ французских инженеров по процессам, занимавшихся концепцией приборной доски, на которую выводятся индикаторы деятельности. Каплан и Нортон хотели помочь компаниям реализовывать их стратегии и вести мониторинг процесса при помощи совокупности численно измеряемых целей.

Как пользоваться этим инструментом

Сбалансированная система показателей создается, как правило, для реализации стратегии, хотя последние ее разновидности позволяют применять ее и при разработке стратегии.

В первоначальной версии сбалансированной системы показателей предлагалось к ставшему стандартным комплекту финансовых целей фирмы добавить три дополнительных набора показателей деятельности, в результате чего весь набор стал включать следующие составляющие:

финансовая перспектива: например, значения доходов, валовой и операционной маржи прибыли, прибыли на использованный капитал, потока наличных денежных средств;

потребительская перспектива: например, значения рыночной доли, степени удовлетворения потребителей, параметров качества, показателей доставки продуктов, коэффициента удержания потребителей;

перспектива внутренних бизнес-процессов: в частности, показатели производительности или такие особенности процесса, как наличие в нем узких мест;

перспектива обучения и роста: например, степень удовлетворения работой, доля операционных затрат на профессиональную подготовку, текучесть персонала.

Последующие варианты сбалансированной системы показателей, предложенные и ее авторами, и другими специалистами, привели в целом к упрощению этого инструмента. Уже его второй вариант можно рассматривать как стратегическую карту. В своей следующей книге, вышедшей в 2000 г., Каплан и Нортон особенно подчеркивали важность коммуникаций при реализации стратегии. В своей третьей книге, изданной в 2003 г., они предложили стратегическую карту как основной вид помощи, позволяющую уточнить детали при разработке стратегии и разъяснить ее сущность через коммуникации. Сбалансированная система показателей была ими изменена и структурно: вместо списка в виде одной колонки они перешли к двухкоординатному размещению элементов (см. рис. 13.1).

Стратегическая карта используется для того, чтобы показать, как фирма создает стоимость, стыкуя друг с другом стратегические ориентиры в виде причинно-следственной связи, при этом выделенные отношения указываются на карте стрелками. Такой подход помогает выделить путь, который нужно проделать, чтобы согласовать организационные аспекты со стратегическими.

Многие организации и консультанты корректируют содержание сбалансированной системы показателей так, чтобы она точнее отражала их приоритеты деятельности. Вариант Нортона и Каплана с четырьмя перспективами может трансформироваться в версию с пятью или шестью перспективами, если руководители считают, что управление информацией, учет влияния на окружающую среду или инновации следует рассматривать как отдельные перспективы, столь же значимые для их организации, как и первые четыре.

Варианты третьего поколения сбалансированной системы показателей можно рассматривать как производные от управления, ориентированного на результаты. Включение в них с самого начала «заявления о назначении», о тех конечных результатах, при достижении которых можно считать, что стратегия реализована успешно (причем все эти результаты выражены в параметрах каждой перспективы), помогает активизировать деятельность менеджеров, чтобы они на практике добивались реализации сбалансированной системы показателей и/или достижения ориентиров, указанных на стратегической карте.

Рис. 13.1. Стратегическая карта: пример

Источник: по материалам Kaplan R. S., Norton D. P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Press, 2004.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Особенности сбалансированной системы показателей приводят к тому, что этот инструмент приносит гораздо больше пользы при реализации стратегии, чем при ее разработке.

При умелом применении в ходе реализации стратегии сбалансированная система показателей может упростить и упорядочить процессы, информировать и стимулировать персонал, помочь добиться более высокой степени удовлетворения потребителей и наглядно улучшать финансовые результаты, определяемые данной стратегией.

Когда следует проявлять осторожность

Опасность здесь очевидна: слишком много ориентиров в сбалансированной системе показателей при недостаточно сильном выделении приоритетов и слишком много информации при ее размещении по многочисленным ячейкам, связанным друг с другом стрелками, на одной странице стратегической карты может затруднять разработку стратегии.

Как инструмент сбалансированная система показателей занимает никем не оспариваемое важное место при реализации стратегии, и поэтому в самых разных вариантах применяется многими компаниями по всему земному шару. Однако при разработке стратегии она используется реже.

Критики полагают, что стратегическая карта, с одной стороны, вводит дополнительные сложности, затрудняющие понимание, а с другой – излишне упрощает происходящее. В ней, по их мнению, нечетко прописываются действия и причинно-следственные связи и недостаточное внимание уделяется неопределенности, риску и уязвимости.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей Об одном из упоминаемых Роосом управленческих камней преткновения – неоправданном росте числа показателей деятельности компании – уже писали в 1992 г. Роберт Каплан и Дейвид Нортон, когда разрабатывали свою сбалансированную

95. Система показателей рентабельности

95. Система показателей рентабельности Показатели рентабельности являются важными элементами, отражающими факторную среду формирования прибыли. Кроме того, показатели рентабельности применяются при анализе эффективности управления предприятием, при определении

1.2. Система показателей, характеризующих продовольственную безопасность

1.2. Система показателей, характеризующих продовольственную безопасность Уровень обеспечения продовольственной безопасности региона может быть оценен широким спектром показателей, которые условно можно разделить на следующие группы:1. Натуральные/абсолютные

2.2. Система аналитических показателей

2.2. Система аналитических показателей Под системой показателей подразумевается такое упорядоченное их множество, в котором каждый показатель дает качественную или количественную характеристику определенной стороны деятельности хозяйствующего

10.1. Система показателей рентабельности

10.1. Система показателей рентабельности Абсолютные показатели прибыли не всегда дают четкое представление об уровне эффективности деятельности коммерческих организаций, так как одни и те же суммы прибыли могут быть получены в различных экономических условиях. Для

3. Система показателей экономической статистики

3. Система показателей экономической статистики Под термином «система показателей» подразумевается некоторое упорядоченное множество взаимосвязанных и взаимосогласованных показателей, описывающих основные процессы экономического развития и экономику в целом.

28. Система показателей доходов населения

28. Система показателей доходов населения Система показателей доходов населения, сгруппированная по основным характеристикам:1) первичные доходы – доходы, поступившие домашним хозяйствам в порядке первичного распределения добавленной стоимости (оплат труда, доходы от

33. Система показателей рынка продуктов

33. Система показателей рынка продуктов Показатели рынка продуктов характеризуют его состояние и отражают индивидуальные рыночные явления и процессы, сводные совокупности индивидуальных единиц (продавцов и покупателей) и взаимосвязи между ними.В системе показателей

35. Задачи и система показателей статистики цен

35. Задачи и система показателей статистики цен Цена – важнейший стоймостной измеритель. На цену оказывают влияние отраслевые пропорции, системы распределения национального дохода, налогообложения и кредитования, порядок формирования затрат. Цена – это механизм,

Читайте также  Документы для развода нижний тагил

20. Система показателей анализа финансовой отчетности

20. Система показателей анализа финансовой отчетности Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования

58. Система показателей себестоимости продукции

58. Система показателей себестоимости продукции Себестоимость продукции оценивается с помощью системы показателей, которые отражают:• затраты на натуральную единицу продукции (себестоимость единицы продукции). Используются тогда, когда выпускается одно изделие

59. Система показателей прибыли коммерческих организаций

59. Система показателей прибыли коммерческих организаций Финансовый результат – обобщающий показатель анализа и оценки эффективности деятельности хозяйствующего субъекта на определенных стадиях его формирования. Показателями, выражающими финансовый результат

6.1. Система показателей для оценки деловой активности

6.1. Система показателей для оценки деловой активности Деловая активность предприятия измеряется с помощью системы количественных и качественных критериев.Качественные критерии – широта рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация предприятия, его

7.6. Система показателей лая опенки рентабельности

7.6. Система показателей лая опенки рентабельности Экономическая эффективность деятельности предприятий выражается показателями рентабельности (доходности). В общем виде показатель экономической эффективности выражается формулой: Ээ = (Экономический эффект (прибыль) /

Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей Система сбалансированных показателей, разработанная Капланом и Нортоном (1992, 1996), часто используется в качестве основы измерений. Авторы ставили перед собой цель противостоять склонности компаний концентрироваться на

Система сбалансированных показателей (BSC)

Система сбалансированных показателей (BSC) Система сбалансированных показателей (BSC) <36>дает возможность количественно выразить целевые показатели организации в увязке со стратегией и видением перспективы. Упомянутые выше стратегические карты можно напрямую связать с

Сбалансированная система показателей (ССП)

(в английском варианте — Balanced Scorecard — BSC)

Это мощный и успешный инструмент управления реализацией корпоративной стратегии.

Классическая сбалансированная система показателей состоит из следующих перспектив:

Финансы
– включает финансовые показатели организации и позволяет менеджерам контролировать финансовый успех и капитализацию компании.

Процессы
– включает важные операционные цели и подчеркивает ключевые процессы, необходимые для удовлетворения запросов клиентов.

Клиенты
– включает показатели взаимоотношений с клиентом, такие как удовлетворенность клиента, рыночная доля в целевом сегменте, отличительные черты товаров и услуг.

Персонал
– включает нематериальные факторы будущего успеха, такие как человеческий капитал, организационный капитал, информационный капитал, в том числе навыки и квалификацию, корпоративную культуру, информационные системы и базы данных.

Сбалансированная система показателей (ССП) — это концепция системы стратегического управления эффективностью, которая позволяет организациям определять стратегические цели и управлять их достижением.
Первоначально данная концепция была представлена Девидом Нортоном и Робертом Капланом в статье “Harvard Business Review” (HBR) в 1992г.

ССП была признана HBR одной из наиболее влиятельных бизнес-идей за почти вековую историю журналов с 1925 года.

Как большинство хороших идей, ССП концептуально проста. Каплан и Нортон определяют 4 перспективы, охватывающие основные стратегические направления деятельности компании. Идея состоит в том, чтобы использовать эту модель как канву для разработки стратегических целей и критериев их достижения — показателей, их целевых значений и мероприятий по достижению целей.

Первоначально ССП была организована в виде четырехблочной модели (рис.1).

Многие организации создавали приборные панели, включающие 4 перспективы, чтобы обеспечить комплексный взгляд на деятельность компании.

Рис. 1 Традиционная схема ССП (Kaplan & Norton, 1992)

Тем не менее, эта классическая модель сегодня устарела и была вытеснена концепцией создания стратегических карт (рис.2), которые дополняются так называемыми счетными картами целей, показателей и инициатив.

Идея сбалансированной системы показателей проста, но чрезвычайно эффективна при должном применении. Компания практически гарантированно улучшит производительность, если управленческая команда будет использовать ключевые идеи ССП, чтобы:

1. Создать уникальную стратегию и визуализировать ее на стратегической карте с использованием причинно-следственных связей

2. Привести компанию и ее процессы в соответствие с целями, определенными в стратегической карте

3. Разработать разумные KPI

4. Использовать эти показатели для стимуляции развития и улучшения принятия решений

Ключевые идеи книги: Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Роберт Каплан, Дэвид Нортон

Перейти к аудиокниге

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

  • Объем: 28 стр. 24 иллюстрации
  • Жанр:б изнес-стратегии, с тратегический менеджмент, э ффективность бизнеса
  • Теги:а нализ бизнеса, к раткое изложение, о ценка эффективности, п оказатели эффективности, у величение прибыли, у спешный бизнесРедактировать

Эта и ещё 2 книги за 299 ₽

Этот текст – сокращенная версия книги Роберта Каплана и Дэвида Нортона «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.

О книге

Мир стоит на пороге Industry 4.0 – четвертая промышленная революция обещает глобально изменить бизнес. Ядром компаний становятся данные, менеджмент получает все больше обратной связи от потребителей, устройств, производства, решения в экономике все больше ориентируются на различные виды информации.

Появление концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) стало закономерным явлением – ее разработали еще в конце прошлого века гарвардские профессоры Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Ее основной принцип – последовательное доведение до совершенства всех направлений деятельности компании. В своей книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» исследователи детально объясняют суть системы и дают множество полезных инструментов, примеров и схем для ее использования в компании.

Сегодня сбалансированные показатели эффективности пережили уже третью модификацию и применяются не только в бизнесе, но и для оптимизации других сложных систем. Прочитайте саммари этой книги, чтобы понять принципы и последовательность внедрения системы, – в новом, динамичном и напичканном информацией мире она может очень пригодиться.

Зачем читать

• получить доступ к уникальным инструментам оценки деятельности компании;

• научиться мыслить категориями стратегического менеджмента;

• понять, как определяются ключевые показатели для мониторинга эффективности бизнеса и его стратегии;

• сбалансированно использовать финансовые, трудовые, интеллектуальные и информационные ресурсы компании для прорывных инноваций и увеличения прибыли.

Об авторах

Роберт Каплан – профессор Гарвардской школы бизнеса, исследователь стратегического менеджмента и разработчик подходов BSC (система сбалансированных показателей) и ABC (расчёт себестоимости по видам деятельности), является лауреатом многочисленных международных наград, сотрудничает с Technion (Израильским технологическим институтом).

Дэвид П. Нортон – обладатель степени DBA Гарвардского университета, разработчик BSC (система сбалансированных показателей), основатель и генеральный директор консалтинговой компании Palladium Group, Inc. (ранее Balanced Scorecard Collaborative). Научные работы и книги автора изданы тиражом более миллиона.

Авторы были удостоены наград Американского общества по обучению и развитию (ASTD), признаны одними из 12 самых влиятельных мыслителей в мире по версии Top Media’s Thinkers 50.

МОДЕЛЬ 59. Система сбалансированных показателей: Роберт Каплан и Дэвид Нортон (1992)

Как организация может отслеживать выполнение своей стратегии?

Система сбалансированных показателей (ССП) была разработана в 1992 году Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в качестве системы управления, в которой традиционные учетные финансовые показатели дополнены стратегическими нефинансовыми данными.

1. Перспектива обучения и развития — отвечает на вопрос (обычно адресованный HR-отделу): «Происходит ли у нас непрерывное улучшение и внедрение инноваций?»

Читайте также  Санация в банкротстве это

2. Перспектива бизнес-процессов — отвечает на вопрос (обычно адресованный операционным отделам): «Насколько стабильна и успешна наша операционная деятельность?»

3. Перспектива клиентов — отвечает на вопрос (обычно адресованный отделу маркетинга): «Отвечают ли продукты компании ожиданиям клиентов или превосходят их?»

4. Финансовая перспектива — отвечает на вопрос (обычно адресованный финансовому отделу): «Насколько устойчиво и благоприятно финансовое положение компании?»

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Реализация системы сбалансированных показателей требует наличия четкого видения и стратегии развития.

Показатели ССП можно рассматривать как ключевые показатели эффективности деятельности (key performance indicators, KPI): они количественно выражают цели руководства, а также пороговые значения и обеспечивают оценку стратегической деятельности. Есть разные способы их определения, но предпочтительно определение по SMART (показатели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени), поскольку сложно улучшать то, что нельзя измерить.

Для четырех аспектов ССП можно использовать следующие KPI:

• управление человеческими ресурсами: моральный дух, знания, текучесть кадров, предложения от сотрудников по улучшениям;

• операционная деятельность: производительность, качество, своевременность;

• маркетинг: доля рынка, удовлетворенность и лояльность клиентов;

• финансы: выручка, прибыль, рентабельность, денежный поток.

Более подробную информацию о системе сбалансированных показателей можно найти на сайте организации Balanced Scorecard Institute.

Применение концепции ССП стимулирует компанию к тому, чтобы четко сформулировать свою стратегию развития, а также критерии, по которым будет оцениваться ее реализация. ССП помогает руководителям и сотрудникам осознать, какой вклад они вносят в достижение целей компании.

Основное достижение системы сбалансированных показателей состоит в том, что сегодня устойчивую эффективность компании принято оценивать не только по финансовым показателям. Концепция ССП навлекла на себя серьезную критику со стороны академического сообщества, поскольку Каплан и Нортон не подкрепили свою работу научными доказательствами. Компаниям, применяющим ССП, порой сложно сбалансировать все четыре перспективы, особенно когда в одной или нескольких из них возникают серьезные сложности. Концепция также подвергается критике из-за недостатка руководства к действию: некоторые считают ее не более чем списком показателей.

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action [56] , Boston, Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008) The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage [57] , Boston, Harvard Business School Press.

Person, R. (2013) Balanced Scorecards and Operational Dashboards with Microsoft Excel, 2nd edition, Indianapolis, John Wiley.