План директора по персоналу на год

План директора по персоналу на год

Аннотация:

Если компания ставит перед собой конкретные, точные и амбициозные цели, то руководителям компании следует задуматься о качественном кадровом составе, о том, способны ли сотрудники достичь поставленных целей и что необходимо делать, для того, чтобы они смогли реализовать свои способности на практике. С чего необходимо начинать работу над HR-стратегией? На какие факторы необходимо обращать внимание при разработке и внедрении кадровой стратегии? На эти и многие другие вопросы вы найдете ответы в данной статье.

Часто получается так, что проводимые в компании HR-мероприятия оказываются совершенно неэффективными, поскольку не всегда согласуются с целями бизнеса. Дело в том, что эффективный HR поддерживает и обеспечивает достижение бизнес-целей, и иногда руководству компании полезно ответить на некоторые вопросы.

  • Нужна ли нам сильная и дорогостоящая система обучения, если обученные сотрудники тут же уходят к нашим конкурентам?
  • Хорошо ли работают идеологически выдержанные корпоративные мероприятия, если в организации отсутствует система премирования за достигнутые результаты работы?

Компания ведет деловую активность, действуя на рынке по определенным правилам и принципам. Не стоит забывать, что залог успеха компании — люди, которые реализуют на практике ее политику. Однако здесь вновь возникают вопросы, связанные со способами реализации политики и эффективностью работы сотрудников. HR-стратегия может ответить на эти вопросы, а также подсказать, что необходимо сделать, чтобы добиться выполнения поставленных задач.

Приведем ряд определений.

  • «Стратегия компании — это поиск соответствия между внутренними возможностям компании и внешней средой» (Kay, 1999).
  • «Любая стратегия, независимо от области применения — стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) или другие управленческие стратегии, должна иметь две ключевые составляющие: стратегические цели (т.е. то, что стратегия предполагает достичь) и план действий (т.е. средство, с помощью которого предлагается достичь намеченных целей)» (Richardson and Thompson, 1999).

В моей практике ни одна компания не прошла этот процесс от начала до конца. В ГК «Паркет-Холл» по итогам разработанной стратегии предприятия, руководители HR-подразделения приступили к разработке кадровой стратегии, поскольку руководством компании были поставлены амбициозные планы, а также в процессе разработки стратегии компании по итогам анализа внутренней среды предприятия топ-менеджерами были выявлены существенные риски компании в области работы с персоналом. Например, было установлено следующее:

  • на тот момент персонал компании не отвечал лидирующей рыночной позиции компании;
  • шло постоянное существенное сокращение объемов продаж в натуральных величинах по некоторым группам товара;
  • сотрудники подбирались в компанию, в основном, по рекомендации уже работающего персонала и были ориентированы на отношения в коллективе и комфорт, а не на достижение нужных компании бизнес-результатов.

Поскольку компания планировала демонстрировать активность, профессионализм и экспертную позицию на рынке, то эффективная кадровая стратегия должна была стать частью внешней политики компании.

Разработка и внедрение эффективной HR -стратегии

Когда компания стоит на пороге перемен, необходимо уделить особое внимание вопросам работы с персоналом. Безусловно, HR-стратегия не рождается на пустом месте. Перед тем, как появится детально проработанная кадровая стратегия предприятия, необходимо провести колоссальный объем работы. Для определения стратегических целей компании, как правило, организуется ряд сессий с участием топ-менеджеров, на которых проводится SWOT-анализ факторов внутренней и внешней среды. По итогам этой деятельности станет возможным сформулировать цели HR-службы, кадровую стратегию предприятия и требования к персоналу компании.

Необходимо понимать в какой стадии жизненного цикла находится компания. Если компания, находится в стадии бурного роста, то необходимо использовать прогрессивные методы подбора, обучения, оценки и развития сотрудников. В данном случае необходимо применять наиболее эффективные системы вознаграждения, стимулирующие достижение высоких результатов, работать над развитием корпоративной культуры, формирующей высокий уровень приверженности и вовлеченности сотрудников.

Для успешной разработки и внедрения HR-стратегии необходимо проделать ряд важных и последовательных шагов.

Шаг 1. Интеграция HR-целей с целями компании.

HR-директору и команде, которая занимается разработкой кадровой стратегии, необходимо четко прояснить цели бизнеса. Поскольку эффективный HR призван поддерживать цели бизнеса, нам нужно максимально подробно (в числовых показателях) знать, какие направления работы мы должны поддержать. Например, если компания планирует в два раза увеличить количество своих торговых точек, то мы фокусируем HR-стратегию на привлечении и отборе подходящих специалистов по продажам. Если же организация планирует выпуск принципиально нового продукта, то наше направление деятельности связано с обучением и удержанием сотрудников. Чтобы определить фокус кадровой стратегии, требуется плодотворное сотрудничество с руководителями компании.

Однако не все так просто. Для разработки эффективной HR-стратегии необходимо провести комплексный аудит всех систем и подсистем управления персоналом, а для этого нужно ответить на несколько групп вопросов.

1. Управление персоналом.

  • Как организована работа с персоналом компании?
  • Какие функции в настоящий момент реализует HR-служба?
  • Утвержден ли бюджет расходов на содержание персонала компании?

2. Планирование человеческих ресурсов.

  • Насколько организационная структура поддерживает цели бизнеса?
  • Производится ли планирование человеческих ресурсов в компании по категориям персонала?
  • Формализован ли бизнес-процесс планирования персонала?
  • Каким образом производится подбор и расстановка кадров?
  • Насколько компания интересна прошедшим отбор кандидатам? Какой имидж нас как у компании-работодателя?
  • Существует ли система оценки кандидатов на должности компании? Насколько она эффективна?
  • Какую роль играют руководители подразделений в подборе сотрудников для своих подразделений?

3. Адаптация персонала.

  • Существует ли в компании система адаптации персонала компании для разных категорий персонала?

4. Оценка персонала.

  • Существует ли в компании система аттестации и оценки персонала для разных категорий?

5. Развитие персонала.

  • Внедрен ли системный подход в обучении для разных категорий персонала?
  • Какие ресурсы необходимы для развития персонала?

6. Формирование карьеры.

  • Нужно ли в компании внедрять программу кадрового резерва?

7. Разработка и внедрение систем вознаграждения.

  • На что направлена компенсационная политика компании?
  • Какова структура компенсационного пакета для разных категорий должностей?
  • Какой должна быть система стимулирования сотрудников?

8. Производительность труда.

  • С помощью каких методов можно повысить производительность и эффективность труда сотрудников?

9. Формирование корпоративной культуры.

  • Насколько в настоящий момент корпоративная культура поддерживает цели и задачи бизнеса?
  • Какие изменения необходимо провести?
  • Насколько эффективна система коммуникаций между различными уровнями сотрудников в компании?

Ответы на эти и многие другие вопросы позволят собрать необходимую информацию для разработки стратегии и плана мероприятий, позволяющего ее реализовать. Достаточно подробную картину о качестве системы управления человеческими ресурсами можно составить по итогам социологического опроса.

В компании — крупнейшем ретейлере ГК «Паркет-Холл», специализирующемся на продаже напольных покрытий, остро встал вопрос с качеством работы персонала. Компания уже являлась лидером рынка, но по итогам ряда исследований могла существенно увеличить свою рыночную долю за счет интенсивного роста и развития бизнеса. Топ-менеджерами компании были разработаны стратегические цели на три года, а перед HR-службой были поставлены серьезные задачи по обеспечению бизнеса кадровыми ресурсами высокого качества. Для этого руководителями компании были определены требования к качеству персонала. Далее специалистами HR-подразделения был проведен подробный аудит действующей системы управления персоналом.

Читайте также  Номер наследственного дела: 1322017

Для получения объективных данных был применен ряд методов, в том числе и социологический опрос, по итогам которого были получены интересные данные о социальной системе компании. Поскольку в компании произошли кадровые перестановки на уровне топ-менеджмента, и была проведена активная работа по разработке стратегии компании, сотрудники проявили высокий интерес к целям бизнеса, но в то же время результаты показали, что руководителям компании необходимо более активно проводить работу по трансляции целей бизнеса сотрудникам компании.

Большинство сотрудников согласились с тем, что в компании необходимы перемены, что свидетельствовало о готовности сотрудников к изменениям, которые предполагало внедрение новой HR-стратегии.

HR-специалисты обратили внимание на значимые для сотрудников факторы, влияющие на повышение производительности труда: материальное и нематериальное стимулирование, социально-психологический климат и организация труда. Таким образом, при разработке HR-стратегии стоило обратить особое внимание на разработку функциональных стратегий: стратегию вознаграждения, управления эффективностью.

Шаг 2. С чего начинать?

Как любой устойчивый предмет, успешная HR-стратегия держится на трех столпах: оплата труда, оценка и развитие персонала. Причем именно в этой последовательности.

Как бы не хотелось начальству, чтобы люди работали за идею, в первую очередь, они ходят на работу ради заработка. Когда людям платят за достижение целей бизнеса, они гораздо эффективнее их достигают.

Для того, чтобы определить оптимальный размер заработной платы, необходимо провести анализ заработных плат по всему рынку. Специалисты компании провели обзор рынка заработных плат и сравнили предложение компании с конкурентами и предложениями представителей смежных областей рынка. В результате выяснилось, что компания предлагает кандидатам доход выше рыночного уровня за счет большой переменной (бонусной) части. Для формирования эффективной команды была выбрана стратегия вознаграждения, направленная на привлечение и удержание лучших кадров. В связи с этим специалисты разработали программу стимулирования персонала, целями которой стали:

  • выполнение долгосрочных планов работ (в том числе, планов продаж) подразделениями и сотрудниками;
  • повышение производительности труда сотрудников компании на 20%;
  • повышение отдачи инвестиций в персонал на 7%.

Для достижения поставленных задач был разработан комплекс мероприятий.

  1. Внедрение политики обеспечения роста дохода сотрудника за счет премиальной части, только при соблюдении следующих условий:
  • рост эффективности (прибыльности) компании в целом;
  • рост личной эффективности сотрудника.
  1. Установление минимальной доли премиальных выплат в общем доходе (табл.1) сотрудника.

Таблица 1. Расчет премиальных выплат

№ п/п

Категории должностей

Планируемая доля премиальной части в общем доходе сотрудника

План директора по персоналу на год

  • Главная
  • Продукты/Услуги
  • Об EPSI
  • Блог/Новости
  • Контакты
  • Управление лояльностью клиентов
  • Управление вовлеченностью персонала
  • Пульс опросы персонала
  • Исследования качества жизни
  • Управление программами лояльности
  • Программа превосходства на рынке/EPSI Rating
  • Продукты/Услуги

СТРАТЕГИЯ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ НА ГОД ЗА ПЕРВЫЙ МЕСЯЦ РАБОТЫ.

РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ.

Это самый важный этап исследования. Прежде чем измерять уровень вовлеченности персонала важно не только досконально изучить, как устроена работа с персоналом в Вашей компании, но также выяснить, как сами сотрудники воспринимают взаимоотношения с работодателем. Поэтому мы рекомендуем первоначально проводить так называемые глубинные интервью.

Необходимо выборочно побеседовать с несколькими сотрудниками из разных подразделений, обсуждая вопросы, которые покрывают весь спектр процессов работы с сотрудниками. Это могут быть вопросы, связанные с условиями труда, компенсационным пакетом, карьерой, обучением, коммуникациями между подразделениями и филиалами, корпоративной культурой, hr-брендом, а также вопросы о восприятии деятельности высшего руководства, непосредственных руководителей и т. д.

Вам это нужно, для того чтобы разговаривать с сотрудниками на одном языке, понять какие вопросы задавать в анкете при проведении исследования вовлеченности персонала, на чем сделать акценты, сформировать гипотезы.

Наверняка многим HR руководителям знакомо то ощущение энтузиазма и одновременно некоторой растерянности, когда он начинает свой первый рабочий день на новом месте. Вроде бы у Вас много грандиозных планов, но внимание немного расфокусировано, непонятно за какие дела браться в первую очередь.

Новая, неизвестная Вам корпоративная культура, особенности сотрудников, оплаты труда, бизнес-процессов, требование руководства компании повысить вовлеченность персонала и его эффективность. Вот совсем небольшой перечень областей, в которые необходимо погрузиться и найти правильный «вектор» принятия решений, направленных на повышение эффективности бизнеса с одной стороны и удовлетворение надежд, которые возлагает на Вас руководство компании.

Для понимания, что важно сейчас, а с чем можно подождать, Директору по персоналу необходимо собрать информацию и провести анализ текущей ситуации в компании в области своей ответственности.

Не всякая информация и анализ одинаково полезны. Часто, гоняясь за модными тенденциями, компании собирают большое количество информации. Из этого неструктурированного массива данных порой сложно вычленить необходимое для принятия управленческих решений и создания стратегии работы с персоналом на следующий год.

Конечно, чем больше информации о ваших сотрудниках, тем лучше. Иногда вам даже может попасться какой-то ценный инсайт. В таких условиях очень сложно выстроить целостную картину, и это может занять время.

Как один из вариантов действий, который мы можем порекомендовать Вам из нашей практики: провести оценку вовлеченности персонала. Это позволит определить цели и расставить приоритеты работы. Исследование вовлеченности не займет много времени, но при этом позволит объективно разобраться в ситуации и начать эффективно действовать. А этого от Вас и ждут.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ИССЛЕДОВАНИЕ: ОЦЕНКА ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА УЖЕ ПРОВОДИЛОСЬ РАНЕЕ

Если ваши предшественники уже проводили исследования вовлеченности, не торопитесь работать с ними. Проверьте, соответствует ли оно вашим целям и отражает ли причинно-следственные связи между условиями, которые предоставляет компания, и вовлеченностью сотрудников. Важно понять есть ли у проведенного исследования научная основа: ведь никто не хочет гадать на кофейной гуще.

Есть риск, что исследования удовлетворенности и вовлеченности, которые делали Ваши предшественники, не даст тех инсайтов, которых Вы хотите, и не разъяснит ситуацию.

Итак, если коротко, то необходимо проверить предыдущее исследование по оценке вовлеченности на:

  • соответствие целей исследования вашим целям
  • научно-методологическую основу
  • наличие причинно-следственных связей между условиями работы в компании и удовлетворенностью/вовлеченностью сотрудников

Иногда лучше на новом месте сделать исследование вовлеченности самостоятельно на основе проверенной методологии.

КАК ПРОВЕСТИ ИССЛЕДОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА И ОПРЕДЕЛИТЬ СВОИ ЦЕЛИ, РАССТАВЛЯЯ ПРИОРИТЕТЫ РАБОТЫ НА ОДИН ГОД

С чего начинать оценку вовлеченности персонала? Давайте по порядку. Исследование вовлеченности всегда начинается с глубинного интервью.

Это самый важный этап исследования. Прежде чем измерять уровень вовлеченности персонала важно не только досконально изучить, как устроена работа с персоналом в Вашей компании, но также выяснить, как сами сотрудники воспринимают взаимоотношения с работодателем. Поэтому мы рекомендуем первоначально проводить так называемые глубинные интервью.

Необходимо выборочно побеседовать с несколькими сотрудниками из разных подразделений, обсуждая вопросы, которые покрывают весь спектр процессов работы с сотрудниками. Это могут быть вопросы, связанные с условиями труда, компенсационным пакетом, карьерой, обучением, коммуникациями между подразделениями и филиалами, корпоративной культурой, hr-брендом, а также вопросы о восприятии деятельности высшего руководства, непосредственных руководителей и т. д.

Читайте также  Какие полномочия может передать директор

Вам это нужно, для того чтобы разговаривать с сотрудниками на одном языке, понять какие вопросы задавать в анкете при проведении исследования вовлеченности персонала, на чем сделать акценты, сформировать гипотезы.

ОЦЕНКА ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА. СОСТАВЛЕНИЕ ОПРОСНИКА

Здесь необходимо учитывать несколько важных моментов:

  • Хотите получить честные ответы, делайте опрос анонимным. Хорошо бы сделать в конце анкеты «паспортичку» с указанием стажа работы, возрастом, полом, отделом. Но нужно смотреть, чтобы это не повлияло на анонимность. Например, стандарты EPSI не позволяют указывать в «паспортичке» опросника отделы, где работает меньше 10 чел.
  • Лучше, чтобы опросник состоял из закрытых вопросов (когда есть варианты ответов). Это намного ускорит процесс заполнения и позволит сделать более объективные выводы. Ведь далеко не все сотрудники – любители писать подробные комментарии, а мнение более закрытых коллег тоже необходимо учитывать. Все любители высказаться, могут написать свои мысли в пустом поле в конце опросника.
  • Рекомендуется использовать Количественную шкалу оценки, например, от 1 – 10 баллов. Во-первых, числовая шкала лучше номинальной (полностью согласен/доволен, скорее согласен/доволен), так как имеет больше возможностей для анализа. С номинальной шкалой все что вы можете – это посчитать сколько процентов сотрудников довольны или недовольны. С количественной шкалой мы можем увидеть гораздо большее – посчитать среднее значение удовлетворенности по компании в целом, по подразделениям, и вообще проводить множество дополнительных математических операций.
  • Если вы выбираете между 5-балльной и 10-балльной шкалой, смело выбирайте 10-балльную. Во-первых, она более гибкая, а значит, более точно отражает опыт сотрудника. Во-вторых, там нет серединки, а значит не такого соблазна ставить средние оценки. В-третьих, 10-балльная шкала, не ассоциируется со школьной, а значит более объективна. Ведь в школе тройка для кого-то считалась положительной оценкой, а для кого-то нет, а это нужно учитывать при интерпретации результатов.
  • Самый важный момент. Помимо вопросов по условиям работы в компании, отдельно оценивайте уровень вовлеченности сотрудников (у EPSI — это удовлетворенность, мотивация, приверженность, лояльность). На основе этих данных вы сможете увидеть, как условия работы влияют на поведение сотрудника.

ПРОВОДИМ ИССЛЕДОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

  • Исследование вовлеченности персонала может быть как бумажным, так и онлайн. Все зависит от ваших возможностей. И у того, и у другого способа есть свои преимущества и недостатки. Бумажный создаёт больше доверия среди сотрудников, но нужно будет переводить результаты анкеты в электронный вид. Онлайн вариант не для всех доступен, но зато быстрее для исследователя.
  • Для того чтобы сделать выводы по стратегии работы с персоналом, необязательно проводить опрос на всех сотрудниках компании. 250 человек достаточно для полноценного статистического анализа. Минимум, на котором можно делать статистические выводы – 30 человек, случайно выбранных в компании.
  • Давайте четкие временные рамки на заполнение опросника. Это дисциплинирует и повышает ценность опроса в глазах сотрудников. С учетом того, что нам необязательно опрашивать поголовно всех сотрудников, чтобы понять ситуацию в компании, опрос занимает не так уж и много времени. В среднем на это уходит одна неделя.

ИССЛЕДОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА. АНАЛИЗ ДАННЫХ

Если вы соблюли все пункты, для вас открываются большие возможности для анализа данных. Можно делать частотные анализы, можно делать сводные таблицы. Можно исследовать взаимосвязь между поведением сотрудников и уровнем удовлетворенности условиями в компании. Анализ ограничивается только вашей фантазией и знаниями EXCEL.

В итоге, потратив всего первый месяц вашей работы и пройдя все этапы исследования, Вы сможете досконально разобраться, что же происходит в компании и определить ключевые программы улучшений, Ваши приоритеты работы на целый год.

Это позволит вам увереннее смотреть в будущее и приведет к признанию Вашей роли в организации. Потому что Вы обладаете стратегическим видением развития работы с персоналом. А это дорогого стоит и ценится на всех этапах развития организации. Если у вас есть опасения, что Вы не справитесь самостоятельно, мы в EPSI всегда придем на помощь. Расскажем, как создать дизайн исследования вовлеченности персонала, как провести глубинные интервью, как максимально использовать потенциал аналитических инструментов.

М.Видео-Эльдорадо объявляет о назначении директора по персоналу

01 июля 2021 года, Москва, Россия

ПАО «М.видео» (Группа М.Видео-Эльдорадо, «Компания» или «Группа»; МосБиржа: MVID), ведущая российская компания в сфере электронной коммерции и розничной торговли электроникой и бытовой техникой, объявляет о назначении Алины Рыженковой на позицию директора по персоналу Группы М.Видео-Эльдорадо.

Алина возглавит объединённый департамент по управлению персоналом Группы и будет отвечать за формирование новой HR-стратегии и поддержку дальнейшей цифровой трансформации компании. В числе ключевых задач директора по персоналу – формирование корпоративной культуры с фокусом на управление изменениями, внедрение продуктового подхода и гибридных моделей работы, повышение вовлеченности и эффективности персонала, привлечение и удержание талантов, а также обеспечение лидерства в области устойчивого развития.

До прихода в М.Видео-Эльдорадо Алина Рыженкова занимала позицию вице-президента по организационному развитию ПАО МТС, где отвечала за цифровую трансформацию, организационные изменения, интеграцию новых активов, переход к продуктовому управлению, развитие agile-культуры и внутренних инноваций.

Генеральный директор Группы М.Видео-Эльдорадо Александр Изосимов:

М.Видео-Эльдорадо стремительно трансформируется из торговой сети в технологическую компанию с развитой розницей. Мы внедряем принципы продуктового подхода, принятие решений на основе аналитики данных и создаём уникальный клиентский опыт, базирующийся на мобильных технологиях, что меняет не только наш бизнес, но и индустрию ритейла в целом. Переход к новой модели управления персоналом с широким использованием цифровых инструментов позволит создать все условия для максимальной вовлеченности, эффективности и новаторства сотрудников. Именно поэтому я рад приветствовать Алину в новой роли. Уверен, ее опыт и экспертиза в трансформационных процессах усилят компетенции менеджмента Группы, и мы вместе создадим уникальную среду для привлечения, адаптации, развития и мотивации талантливых специалистов.

Биография

Алина Рыженкова окончила факультет иностранных языков МГПУ им. В.И. Ленина в 1999 году, в 2002 году получила степень MBA Калифорнийского университета. Начала карьеру в 2001 году в области управления отношениями с ключевыми клиентами в Manpower и Bonduelle Россия, затем сфокусировалась на обучении и развитии персонала в Nestle Food (2005-2007 гг.). В 2007 году пришла в AB InBev на позицию национального менеджера по обучению, с 2008 года — назначена на должность директора по персоналу AB InBev. С 2011 года г-жа Рыженкова занимала руководящие позиции в сфере HR в ряде крупных российских и зарубежных компаний, в том числе, в Группе «Открытие», «Связном». В сферу ее ответственности входили оптимизация организационной структуры, разработка и внедрение стратегических инициатив, формирование модели компетенций и процесса ежегодной оценки сотрудников, обновление мотивационных программ, автоматизация HR-процессов. До прихода в М.Видео-Эльдорадо Алина Рыженкова с 2018 года была директором по организационному развитию ПАО МТС, с 2019 года – занимала позицию вице-президента по организационному развитию.

Читайте также  Грамота профсоюзного комитета вуза

Третья конференция «Практика управления персоналом в фармацевтических компаниях»

Эффективная политика управления персоналом является одним из ключевых факторов успеха фармацевтических компаний. Изменчивость экономики, нехватка кадров, изменение роли персонала, влекут за собой неизбежное изменение подхода к подбору, оценке и мотивации сотрудников. На третьей конференции «Практика управления персоналом в фармацевтических компаниях» спикеры из крупнейших компаний обсудят ключевые тренды в управлении персоналом, поделятся практическим опытом обучения и мотивации сотрудников в современных условиях и порассуждают о трансформации роли HR.

Ключевые пункты программы:

1. Трансформация программ поддержки сотрудников в кризисной ситуации в постпандемический период
Представители Альфасигма Рус, Sun Pharma, Мерц Фарма и других ведущих компаний, встретятся в формате панельной дискуссии, чтобы обсудить эффективные инструменты и мероприятия по поддержке сотрудников, как трансформировать программу поддержки сотрудников в период пандемии в долгосрочный проект, а также поделятся планами по использованию таких программ в будущем.
2. Построение системы обучения и развития сотрудников с использованием дистанционных форматов
Ольга Польникова, руководитель отдела обучения и развития, АКРИХИН, поделится опытом, как выстроить систему обучения и развития сотрудников с высокой эффективностью каждого сотрудника и максимально достичь целей бизнеса, какие компоненты должна включать в себя система обучения и развития сотрудников, а также расскажет об особенностях системы обучения и развития сотрудников в дистанционном формате.
3. Цифровые грабли онлайн-обучения 2020
Алла Великанова, руководитель отдела обучения и развития персонала, Гедеон Рихтер Фарма, поделится опытом компании, что сработало, а что нет в 100% цифровом 2020 году. Раскроет топ-10 основных ошибок при переходе в онлайн обучение, а также представит T&D прогноз 2021: больше, чем T&D — актуальные темы и форматы корпоративного обучения.


Ключевые темы мероприятия:

  • HR-специалист 2021: новые задачи и компетенции
  • Как обеспечить безопасное возвращение сотрудников в офис
  • Цифровые грабли онлайн-обучения 2020
  • Трансформация программ поддержки сотрудников в кризисной ситуации в период пандемии
  • Эффективные онлайн-инструменты для управления распределенными командами
  • Как повысить мотивацию сотрудников к обучению и результативной деятельности в период кризиса
  • Как предотвратить выгорание сотрудников

Аудитория мероприятия:

  • HR-директора
  • Финансовые директора
  • Директора по подбору и обучению персонала
  • Директора по развитию и адаптации персонала
  • Директора по работе с талантами
  • Руководители групп по работе с персоналом
  • Руководители направления кадрового администрирования

Прислушайтесь к отзывам участников предыдущего мероприятия:

Ирина Романова, заместитель директора по персоналу, Красногорсклексредства
«Хороший уровень.»

Елена Татарникова, заместитель генерального директора по персоналу, Nature’s Bounty
«Благодарю организаторов и участников! Прекрасная возможность познакомиться с практическими кейсами, почувствовать тенденции развития отрасли и пообщаться с коллегами.»

Ирина Баутинова, бизнес-партнер по персоналу коммерческой службы, Акрихин
«Все отлично. Спасибо.»

Татьяна Прокофьева, генеральный директор, ПИК-Фарма
«Мероприятие по уровню подготовки и содержанию докладов на самом высоком уровне.»

Людмила Ковальчук, Sales&Marketing manager, Альфасигама Рус
«Хороший, высокий уровень докладов и докладчиков в целом.»

Юрий Городилов, директор региона, Канонфарма Продакшн
«Спасибо за конференцию. Хорошее наполнение, интересный контент выступлений. Классная модерация и организация мероприятия.»

Татьяна Якимович, менеджер по работе с персоналом, Такеда
«Спасибо за интересный форум.»

Терентьева Татьяна Анатольевна

Терентьева Татьяна Анатольевна

Заместитель генерального директора по персоналу Госкорпорации «Росатом»

Родилась 9 сентября 1975 года. В 1997 году закончила экономический факультет Российского государственного аграрного университета. Имеет сертификаты об обучении Центра развития лидерства швейцарской бизнес-школы IMD, Центра развития деловых навыков (CBSD) по направлениям лидерства и управления, Академии бизнеса Ersnt & Young по финансовому менеджменту и др.

В 1998-2000 гг. Т.А. Терентьева работала начальником отдела по работе с клиентами кадрового центра «Фаворит». В 2000-2002 гг. руководила отделом организационного развития компании Abercade Consulting. В 2002-2005 гг. возглавляла службу управления персоналом «Медиа Сервис Видеоинтереншнл» и Центр оценки и развития Группы компаний «Видеоинтереншнл».

В 2005-2010 гг. занимала должность заместителя генерального директора по персоналу и организационному развитию крупнейшего в Европе и России издательства «Эксмо».

С 2011 года – в атомной отрасли. Отвечает за разработку и реализацию стратегии управления персоналом, подготовку и развитие персонала, в том числе за реализацию проектов на национальном и международном уровне, цифровизацию кадровых процессов, организацию и координацию работы с персоналом в период пандемии, организацию волонтерского движения и проектов КСО, а также за сопровождение организационных изменений.

Т.А. Терентьева в значительной степени способствовала развитию корпоративной социальной ответственности и волонтерства в Росатоме, что получило признание на федеральном уровне (представители Госкорпорации вошли в координационный совет по развитию добровольчества в Общественной палате РФ). Она также уделяет больше внимание федеральным и международным проектам Госкорпорации «Росатом» в части устойчивого развития и гендерного равенства. Под управлением Т.А. Терентьевой развивается проект сотрудничества Росатома с международным движением WorldSkills, направленный на совершенствование рабочих и инженерных компетенций сотрудников предприятий атомной промышленности.

Является членом Национального совета при Президенте РФ по профессиональным квалификациям, Экспертного совета Всероссийского управленческого конкурса «Лидеры России», Академического совета магистерской программы «HR-аналитика» НИУ ВШЭ.

В течение последних лет возглавляет ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров» Ассоциации менеджеров и ИД «Коммерсантъ» среди директоров по персоналу в категории «Энергетика». По итогам 2016 года стала победителем одноименной национальной премии, заняв первое место среди всех директоров по персоналу в стране. В 2018 году завоевала гран-при премии человеческим капиталом «Хрустальная пирамида — 2018», учрежденной оргкомитетом Саммита HR-директоров России и СНГ и РСПП (в номинации «HR-руководитель года»).

В 2015 году была назначена директором по персоналу Госкорпорации «Росатом». В октябре 2020 года назначена заместителем генерального директора по персоналу Госкорпорации «Росатом».

Награждена Орденом Дружбы (2020), Благодарственным письмом Президента РФ (2018), знаком отличия «За вклад в развитие атомной отрасли» I степени (2018), знаком отличия «За вклад в развитие атомной отрасли» II степени (2016), почетной грамотой Госкорпорации «Росатом» (2016).