Как считать текучку персонала за год

Как посчитать текучесть кадров: коэффициент текучести

Последние изменения: Октябрь 2021

Несмотря на рост инновационных технологий, автоматизацию процессов производства и компьютеризацию во всех областях деятельности, на любом предприятии главная роль остаётся за трудовыми ресурсами. Постоянство штата прибавляет баллы в рейтинг компании, частые смены персонала настораживают. Как посчитать текучесть кадров, какой экономический смысл имеет показатель. и как интерпретировать полученный результат?

Определение и формула расчёта

Каждое работающее предприятие подобно «живому организму», которому присуще движение. Расчёт текучести персонала необходим для того, чтобы сопоставить окончание естественного движения, связанного с личными причинами и изменениями в технологии производства с началом «бегства», вызванного нездоровым микроклиматом.

Арифметически текучесть кадров определяется по формуле:

Коэффициент текучести кадровв процентах = Количество уволившихся работников в периоде / Среднесписочная численность персонала за анализируемый промежуток времени * 100

Показатель можно рассчитывать за любой период, в разрезе любой категории сотрудников, в целом по производственному цеху, административному персоналу, обособленному структурному подразделению и в комплексе по предприятию. Увольнение рассматривается в разрезе причин, включая инициативу отдельной стороны и обоюдное согласие.

Временной интервал будет интересен предприятию с ярко выраженной сезонностью, что даёт возможность рассчитать коэффициент текучести персонала в максимальный и минимальный период загруженности. При выборе периода или подразделения для недопущения искажения нужно учитывать показатели для конкретной группы за конкретный временной промежуток.

Как рассчитать текучесть кадров за месяц? Если расчёт ведётся в целом по предприятию, то необходимо число уволившихся сотрудников в конкретном месяце разделить на среднесписочную численность в периоде и результат перевести в проценты.

Аналогично считается коэффициент текучести кадров за квартал, полугодие или иной период в разрезе причин увольнения, категорий уволенных и т.д. В целях недопущения искажений необходимо учитывать сопоставимые показатели.

Виды текучести кадров

Влияние на организацию работы кадров оказывает расчёт текучести кадров в компании по видам. Показатель в разрезе абсолютной величины, причин увольнения, естественного или повышенного оттока работников следует рассчитывать и оценивать в динамике в сравнении с аналогичными периодами прошлых лет.

Разновидности по размерам

В пределах нормы считается процент текучести в интервале 3-5 %, для некоторых предприятий норма устанавливается в размерах 13-15 %. Колебания обусловлены спецификой деятельности, изучением и переориентацией на новые рынки сбыта и сопутствующими кадровыми перестановками. Показатель для объективной оценки должен учитываться в динамике.

Если текучесть кадров растёт без объективных причин, то следует рассматривать проблему в комплексе. В зависимости от размеров производится классификация:

    Естественная текучесть. Показатель не превышает 5 % и обусловлен объективными причинами:

    выходом на заслуженный отдых; призывом на службу в Армию; зачислением на дневную форму образовательного учебного заведения; невозможностью продолжения трудовых обязанностей по состоянию здоровья; выходом в декретный отпуск (декретчиков при определении коэффициента текучести персонала формула не учитывает в составе среднесписочной численности); переездом в иной населённый пункт.
    финансового кризиса; спада объёмов производства и понижения уровня заработной платы; снижения лояльности трудового коллектива; падения репутации фирмы на рынке труда.

Разновидности по месту

В зависимости от места движения показатель делится на диаметрально противоположные с точки зрения перспективы развития компании виды текучести:

  1. Внутренняя – свидетельство перемещения внутри предприятия вследствие изменения специализации или трудовой функции под действием роста профессионализма и способности принимать управленческие решения.
  2. Внешняя – уход с предприятия под воздействием причин, требующих анализа.

Разновидности по инициаторам

В зависимости от желающей расторжения трудовых отношений стороны расчёт текучести кадров проводится в разрезе инициаторов движения:

  1. Работодатель. Ряд экспертов не анализируют данный вид, считая нормальным, поскольку работник не устраивает руководство или адресуют претензии в адрес отдела по работе с персоналом за неэффективный подбор кадров. Однако один, два работника могут не устраивать руководство, но если процесс носит массовый характер? С точки зрения руководства все сотрудники работают плохо, а потенциальные сотрудники обходят компанию «десятой дорогой».
  2. Работник. Ряд компаний руководствуются принципом: чем больше работает, тем больше требуем, поскольку голова или руки позволяют. В результате бесконечно завышаемая планка вызывает потерю интереса зачастую не только к работодателю, но и к любимому делу, от чего в конечном итоге хочется «бежать без оглядки».
  3. Независящие причины. Действие обстоятельств, не связанных с взаимоотношениями сторон, обуславливается:

    изменением законодательных норм; состоянием здоровья; семейными обстоятельствами. уголовным преследованием и лишением свободы работников.

Статистические данные являются непоказательными для реальной оценки картины, поскольку собственное желание может быть прикрытием инициативы администрации, а ссылка на семейные обстоятельства нежеланием разъяснения причин «скрытого» конфликта с руководством. Службе по персоналу для фиксации реального показателя следует определиться, как рассчитать коэффициент текучести кадров не по информации об увольнении в приказе, а по фактической причине, приведшей к прекращению сотрудничества.

Причины возникновения текучести кадров

Несмотря на различие деятельности компаний, обуславливающее разницу трудовых ресурсов по профессиям, специализациям, возрастным категориям, высокий процент текучести кадров вызван общностью причин:

  1. Невозможность профессионального роста. Обозначенный «потолок» в оплате труда и занимаемой должности без наличия перспектив для работников любой профессии являются «спутниками» текучести, заставляют рассмотреть предложения конкурентов и не стимулируют для раскрытия творческого потенциала.
  2. Адаптационные проблемы. Оценка работника по количеству проработанного времени в компании отнюдь не свидетельствует о качественной стороне деятельности. При желании работника подняться по служебной лестнице отказ по причине короткого отрезка деятельности служит тенденцией к оттоку молодых перспективных сотрудников, быстро постигающих специфику, окрылённых новаторскими идеями.
  3. Неопределённость требований при подборе. Текучесть кадров растёт в компании, где работодатель требует от соискателя:

    способности принимать решение и нести ответственность; креативного подхода к работе; равнения по стойке «смирно».

Такие несовместимые «три в одном» не могут сочетаться в работнике, поэтому нужно определиться с акцентами. Соответствующие требования должны выдвигаться к «строю солдат» и «свободным художникам».

    Отсутствие объективной оценки рынка труда. Компания работает не в монопольном режиме, а в условиях свободной конкуренции. Незаменимых людей, безусловно, нет, но и процент текучести будет иметь тенденцию к росту, если:

    заработная плата за аналогичную работу существенно проигрывает на рынке труда; к работникам предъявляются более высокие требования; отсутствуют дополнительные льготы и социальные гарантии, предоставляемые конкурентами.

Пути снижения текучести

Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

  1. Хвалить работников за достигнутые результаты, давать понять, что руководство видит и ценит вклад. Ведь ничего не стоит вручить открытку начинающему менеджеру за первую крупную сделку, а для молодого сотрудника это мотивация для увеличения объёмов продаж.
  2. Предоставить возможности для обучения и карьерного роста. Ошибка многих фирм в мыслях, что обучившийся сотрудник обязательно выберет другого работодателя с более высокой заработной платой, поэтому развитие должно быть ограничено.
  3. Поощрять производительность труда и нестандартные решения. В трудовом договоре должны быть зафиксированы системы премирования, неограниченные предельными размерами при достижении определённых показателей и применении нестандартных методик.
  4. Отмечать особые достижения дополнительными вознаграждениями. Путёвка на отдых за счёт предприятия, ценный подарок к профессиональному или личному празднику позволят поверить работнику в собственную значимость и сконцентрируют усилия в дальнейшей деятельности.
  5. Интересоваться личными проблемами и оказывать посильную помощь в решении. Важно проявлять искреннюю заинтересованность, например, предложить воспользоваться служебным автомобилем в личных целях или выходной день, если работнику он необходим.
  6. Совместно отмечать корпоративные праздники. Это сблизит коллектив, придаст каждому работнику мотивацию к полной выкладке творческого потенциала, сотрёт границу между личными достижениями и достижениями команды.

Перед руководством основная задача заключается не в том, как рассчитать текучесть персонала даже с включением скрытых показателей, а как минимизировать данную величину. Человеческий фактор играет главенствующую роль, не окупаемую никаким размером денежных средств. Как считать коэффициент текучести кадров существует формула, позволяющая выполнить расчёт технически, а для снижения показателя алгоритма не существует. Каждое предприятие должно определить пути снижения в индивидуальном порядке, учитывая специфику деятельности.

Текучесть кадров: формула расчета, причины, варианты снижения

Данная статья, это перевод статьи Джейкоба Шрайара от 18 апреля 2017 года, опубликованной в блоге Officevibe. Текучесть кадров — одна из ключевых метрик для HR менеджмента. Определенная степень текучести неизбежна, а её полное устранение нереально. Тем не менее, для компании важно найти оптимальный баланс между уходом сотрудников и наймом на работу новых. В этой статье мы рассмотрим типы текучести кадров, их причины, последствия, а также варианты снижения текучести.

Содержание

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров — это соотношение того, сколько человек покидает организацию и затем заменяется новыми сотрудниками в течение определенного периода времени. Обычно показатели текучести кадров рассчитываются на финансовый год. Текучесть может иметь определенные негативные последствия для компании, в которую мы попадем, но это не означает, что в компании всё гарантировано плохо.

1. Добровольная и непреднамеренная текучесть

Необходимо проводить различие между добровольной и недобровольной текучестью кадров. Добровольная текучесть происходит, когда сотрудников заменяют после ухода по собственному желанию, а принудительная текучесть происходит, когда сотрудников заменяют после увольнения сверху.

2. Нежелательная и полезная текучесть

Текучесть считается нежелательной, если компания теряет высокопроизводительных и других ценных сотрудников, а замена является сложной и дорогостоящей задачей. С другой стороны, текучесть кадров считается желательной, если компания избавляется от неэффективных сотрудников и заменяет их теми, которые повышают производительность. Контекст — это ключ к оценке текучести кадров в твоей компании.

Причины текучести кадров

Существует много причин ухода сотрудников, но главной из них является отсутствие мотивации к работе. Двумя областями, которые могут оказать большое влияние на текучесть кадров и удержание персонала, являются политика найма сотрудников и управление.

1. Политика найма сотрудников

Большая часть причин того, почему сотрудники могут уйти и могут нуждаться в замене, заключается в том, что они не подходят друг другу. Поэтому важно убедиться, что ты нанимаешь лучших кандидатов не только на должность, но и на работу в компанию.

Конечно, ты хочешь, чтобы кандидаты были квалифицированными, но ты также должен учитывать такие вещи, как культурная принадлежность и корпоративное единство. Технические навыки могут быть ключом к производительности, но мотивация и целеустремленность являются ключом к эффективности.

2. Управление

Привлечение нужных людей в свою организацию — это первый шаг, но он также подразумевает и удержание сотрудников. Возможно ты слышал это раньше, но большинство людей не уходят с работы, они уходят от своих боссов. Фактически, 75% сотрудников, которые увольняются с работы, уходят из-за своего менеджера.

Сотрудники нуждаются в поддержке и руководстве от своих менеджеров, поэтому эффективное лидерство так важно. Это относится и к найму, потому что важно убедиться, что нужные люди нанимаются или продвигаются по службе на руководящие должности. Быть менеджером — это нечто большее, чем быть экспертом или звездой исполнительного искусства, это эмоциональный интеллект, необходимый для управления людьми.

Надлежащее обучение и коучинг крайне важны для успешного руководства, а также для того, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенными в себе и получали поддержку. Менеджерам следует предоставить ресурсы для улучшения их работы и поощрять сотрудников к поиску возможностей роста и развития как внутри компании, так и за её пределами.

Статистика текучести кадров

Теперь, когда у тебя есть более глубокое понимание сути текучести кадров, рассмотрим несколько интересных фактов статистики. По словам Bonusly:

Более четверти сотрудников относятся к категории высокого риска удержания, и многие из них являются лучшими сотрудниками с необходимыми навыками.

44% сотрудников говорят, что они рассмотрят возможность устроиться на работу в другую компанию с повышением зарплаты на 20% или меньше.

Более 70% сотрудников с высоким риском удержания говорят, что для продвижения по службе им необходимо покинуть свою компанию.

Сотрудники, которые «очень активны и процветают», на 59% реже ищут работу в другой организации на следующий год.

Об этом свидетельствуют данные нашего собственного отчета в режиме реального времени о состоянии занятости сотрудников на международном уровне:

15% сотрудников не видят себя работающими в нынешней компании через год.

Более того, по словам Гэллапа:

51% работников хотят уйти с работы.

Работники считают, что для роста им необходимо покинуть свои компании. Это позор, потому что чем дольше сотрудник остается в твоей организации, тем более ценным активом он становится. Возможности для развития внутри компании имеют важное значение для удержания сотрудников.

Расчет коэффициента текучести кадров

Анализ типов текучести и причин, лежащих в его основе, дает представление о том, в каком контексте происходит уход сотрудников в твоей компании, и помогает понять его последствия. Тем не менее, важно посмотреть на цифры, чтобы получить представление о том, в каком состоянии находится твоя компания в данный момент.

Чтобы рассчитать текучесть кадров в своей организации, тебе понадобятся три значения:

  1. Количество сотрудников, которые ушли (добровольно и не добровольно) в течение года.
  2. Количество сотрудников, с которыми ты начал год.
  3. Количество сотрудников, с которыми ты закончил год.

Начни с суммирования количества сотрудников, с которыми ты начал год, и количества сотрудников, с которыми ты закончил год, и раздели это общее число на 2. Затем подели количество сотрудников, ушедших за год, на результат, полученный из первого уравнения. Умножь конечный результат на 100.

Давай рассмотрим это на примере. Предположим, ты начинаешь год с 200 сотрудниками, и 30 из них уходят в течение года. В течение того же года ты нанимаешь 25 новых сотрудников, чтобы компенсировать образовавшуюся нехватку, в результате чего на конец года у тебя будет 195 сотрудников. Твоя текучесть кадров составит 15%.

По мнению Гэллапа, идеальная величина была бы 10%, но, конечно, она будет варьироваться в зависимости от компании. Лучшее, что можно сделать, — это посмотреть на динамику своей организации с течением времени, чтобы получить представление о своем среднем показателе, и провести исследование средних показателей текучести кадров в своей отрасли.

Затраты и последствия увольнений сотрудников

Каждый раз, когда тебе нужно заменить или нанять нового сотрудника, это стоит денег организации.

График Джоша Берсина хорошо это демонстрирует.

По сути, удержание высокопроизводительного и заинтересованного сотрудника экономически более эффективно, чем привлечение кого-то нового.

Однако, помимо финансовых последствий текучести кадров, они влияют на компанию и других твоих сотрудников. Потеря сотрудника может снизить моральный дух среди остальных работников.

Увольнение сотрудника может вызвать беспокойство у остальной части команды, так как они опасаются, что их должности также могут быть в опасности. С другой стороны, когда сотрудник уходит по собственному выбору, он может иногда вызывать эффект домино, если основные причины его ухода влияют на других членов команды.

Вот почему так важно поощрять искренность и открытость общения между сотрудниками и менеджерами.

Как уменьшить текучесть кадров

Как говорится, профилактика — это первое решение. Сосредоточение внимания на удержании сотрудников путем повышения их активности и возможностей роста поможет тебе снизить текучесть кадров в своей организации.

1. Усовершенствовать процесс приема на работу

Процесс найма — это то, с чего всё начинается, поэтому важно сделать всё правильно. На своих собеседованиях, нужно интересоваться не только техническим опытом потенциальных работников, но и тем, кто твои кандидаты. Попроси их пройти тест «рабочий образец» с несколькими членами команды, чтобы увидеть, как интегрируются их навыки и личность.

2. Улучшить процесс адаптации

Около 20% текучести кадров происходит в течение первых 45 дней, и в значительной степени это связано с неправильной адаптацией. Обязательно устанавливай правильные задачи, заставляй их чувствовать себя востребованными, собирай отзывы и часто общайся с ними, проводя еженедельные проверки. Попробуй устроить коллективный ланч в течение первой недели после выхода нового сотрудника, чтобы он мог познакомиться со всеми.

3. Установить четкие цели и требования

Если сотрудники не имеют четкого представления о своей работе, это может привести к отстранению от работы и снижению эффективности. Убедиться в том, что у каждого сотрудника есть взаимопонимание со своим руководителем в отношении их функций и обязанностей.

4. Обучить менеджеров

Из опрошенных нами недавно новых менеджеров, 66% заявили, что они не проходили никакого обучения или коучинга до того, как заняли должность менеджера. Обучение менеджеров является одним из лучших способов обеспечить успешное руководство персоналом.

5. Предоставить возможности для роста

Чего на самом деле хотят сотрудники, что стало известно благодаря Дэну Пинку, так это автономии, мастерства и цели. Ты можешь обеспечить эти вещи своим сотрудникам, предоставив им возможность взять на себя ответственность за свою работу и предлагая повышение квалификации и обучение. Четкая цель компании и её ценности помогут сотрудникам почувствовать себя частью чего-то большего, придав им целеустремленности.

6. Признавать сотрудников

Признание заслуг сотрудников — это простой способ повысить их мотивацию, заинтересованность, и дать возможность чувствовать себя ценными. Сотрудники также хотят получить признание от своих коллег, поэтому создание платформы для похвалы является отличной инициативой для повышения морального духа.

7. Способствовать балансу между работой и личной жизнью

Баланс между работой и личной жизнью является одной из важнейших составляющих поддержания счастья, здоровья и производительности сотрудников. Будь внимателен с сотрудниками, работающими удаленно, и спрашивай новых работников, что является самым важным в их личной жизни и как ты можешь им помочь.

8. Собирать частные отзывы

Сотрудники хотят чувствовать, что их выслушали, и иметь подтверждение того, что их мнение имеет значение. Регулярная проверка и отзывы позволяют менеджерам своевременно обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

Расчет текучести персонала Вашей компании

У Вашей компании высокая текучесть кадров?

Хотите узнать находится ли она в пределах нормы

или далеко за пределами критического уровня?

В данной статье узнайте секреты показателей текучести кадров!

Вы можете рассчитать коэффициент текучести кадров самостоятельно или обратиться к нам за помощью.
Методика расчета показателя приведена ниже.

Рассчитав коэффициент KPI, Вы можете проанализировать данный показатель по приведенной ниже шкале. Для нормальной работы в компании необходимо обновление кадров, так низкий показатель текучести кадров свидетельствует о «застое» развития компании, т.е. нормальная текучесть для организации составляет 3–6%. Данная шкала является базовой и может иметь существенные отличия для разных сфер деятельности и профессий. Например, для торгового персонала «высокая» текучесть кадров характерное явление, соответственно показатели шкалы увеличатся на 5%.

Характеристика показателей текучести кадров

до 3% – текучесть персонала ниже нормы

Если текучесть персонала составляет менее 3%, то данное явление называется «застоем» и является скорее отрицательным показателем. Компании для успешного развития необходим постоянный приток «свежих» идей, а это могут обеспечить только новые сотрудники. В данном случае необходима ревизия персонала, путем оценки сотрудников и в дальнейшем подбор персонала современными методами рекрутинга.

3%–6% – текучесть персонала в пределах нормы

Текучесть персонала в пределах нормы – естественное явление и снижать ее нет необходимости, в данном случае необходимо только наблюдать, чтобы KPI находился на том же уровне.

6%–9% – удовлетворительная текучесть персонала

Удовлетворительный уровень текучести персонала показывает, что для компании есть два пути дальнейшего развития событий:

  • либо компания узнает причины текучести персонала (например, путем опроса сотрудников, которые уходят) и снижает ее;
  • либо компания продолжает наблюдение и через время снова рассчитывает коэффициент KPI. Данный уровень текучести персонала является допустимым.

9%–12% – текучесть персонала выше нормы

Если показатель текучести персонала выше нормы, то необходимо задуматься о ее снижении. Сделать это возможно путем составление портрета увольняющихся сотрудников (пол, возраст, семейное положение, образование и т.д.). Далее необходимо определить основные причины ухода сотрудников и соответственно принять меры по снижению текучести персонала.

12% и более – критическая текучесть персонала

При критической текучести персонала стоит провести комплексный анализ текучести персонала всей компании и выявить скрытые причины, которые не всегда видны даже руководителям компании. В таких случаях очень часто прибегают к помощи других организаций (центров повышения квалификации, консалтинговых фирм и т.д.).

Текучка кадров: подсчитываем масштабы и определяем причины

Как посчитать текучесть кадров?

Когда в компании из 50 человек, уходит 15 сотрудников — это катастрофа. А для штата в 400 человек — обыденная вещь.

Чтобы понять есть ли текучесть кадров, важно правильно ее рассчитать. Расчет производится по формуле: КУВ x100 (%): S.

  • КУВ — количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период (например, 10 за 6 месяцев). Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: по собственному желанию, по инициативе работодателя, по соглашению сторон, за нарушение трудовой дисциплины.
  • S — среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период (53 человека за 6 месяцев)

Уровень текучки персонала варьируется в зависимости от специфики отдела. Высокий процент текучести наблюдается среди низкоквалифицированного персонала в сфере обслуживания, в то время как в административном и управленческом звене текучесть минимальная. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Оцениваем масштабы

  • 1−2,9% — текучесть отсутствует.
  • 3−7% — норма текучести кадров.
  • 20% — допустимо для молодой компании в сфере ресторанного обслуживания и розничных продаж.

Также показатель можно сравнить с показателями конкурентов, которые существуют на рынке приблизительно столько же, как и вы. Если в вашей компании коэффициент окажется намного выше, срочно необходимо предпринимать меры.

Основные причины, почему происходит текучка кадров

  • Некачественный подбор. Иногда рекрутеры стремятся быстрее закрыть вакансию и берут на должность человека с недостаточным опытом и навыками.
  • Неудовлетворенность руководством и его отношением. Здесь чаще причиной становится личная неприязнь, несовместимость характеров и несогласие с методами управления. Если много сотрудников уходит по причине конфликтов с руководством, также следует поднять вопрос о компетентности руководителей.
    Такая атмосфера разлагает коллектив и заставляет чувствовать стресс и неуверенность в завтрашнем дне, что прямо влияет на продуктивность и отдачу.
  • Отсутствие карьерного роста и развития в области. Если работники не видят, к чему стремиться и каких целей достигать для получения отдачи, это может стать причиной выгорания и рабочей рутины. Если сотрудники не видят путей реализации навыков и идей, они ищут применение им на стороне.
  • Неблагоприятные условия труда. Тесные, малоосвещённые помещения, плохая система отопления, старое оборудование, задержка заработной платы, отсутствие кухни и элементарных приборов для обеда — все это вызывает недовольство. Создайте ценность рабочего пространства, чтобы сотрудникам хотелось приходить на работу каждый день.
  • Невыполнение обязательств. Распространенная причина, которая вытекает из неправильного подбора. Человек на собеседовании создает доверие, но на практике не справляется с поставленными задачами.

Не знаете, почему в компании такая текучесть кадров? И хотите решить эту проблему? Консалтинговое «Административный ресурс» предлагает индивидуальное решение для вашей компании по подбору и оценке персонала.

Дмитрий Папин

Ведущий специалист по подбору персонала; Психолог

Как посчитать текучесть кадров: формула

kak_poschitat_tekuchest_kadrov_formula.jpg

Похожие публикации

Контроль текучести сотрудников — одна из основных задач кадровых служб компании. Анализируя процессы движения персонала, HR-менеджеры выявляют истинные причины увольнений и принимают меры, направленные на предотвращение негативных последствий, поскольку наиболее важным активом в любом бизнесе являются люди, и нельзя не понимать, что многие компании успешно конкурируют друг с другом лишь благодаря высококвалифицированным специалистам. Поэтому стоит постоянно совершенствовать процесс удержания персонала и стремиться к сокращению показателя текучести. Поговорим о том, как посчитать текучесть кадров.

Понятие текучести и ее нормы

Текучесть персонала определяют как процент работников, уволившихся из предприятия в определенном временном периоде, от общей численности персонала. Существует понятие безопасной текучести или нормы (5%), т.е. такого объема уволенных, который не отражается на производстве болезненно, а, наоборот, свидетельствует об обновлении кадрового ресурса (увольнение неэффективных работников, в связи с переездом и др.).

Впрочем, нормальное значение текучести всегда зависит от вида деятельности компании, места ее расположения, условий работы и других факторов. К примеру, в торговле и общественном питании нормальной считают текучесть в 20-35%, а для ИТ-компании такое значение будет критическим и означает необходимость внедрения практических мер для сохранения рабочего коллектива.

Определить нормальный уровень смены персонала компании необходимо самостоятельно, для чего следует проанализировать с точки зрения затрат развитие явления в динамике за несколько лет и решить — снижать его или придерживаться в качестве нормы.

Как посчитать текучесть кадров: формула

Рассчитывают текучесть кадров в процентах по формуле:

КТК = УП / ССЧ х 100%, где

КТК – коэффициент текучести кадров,

УП – численность уволившихся работников в рассматриваемом периоде,

ССЧ – среднесписочная численность в том же периоде времени.

Применяя этот расчет необходимо помнить, что в численности уволившихся учитывают только работников, уволившихся по инициативе работодателя (по итогам аттестации, за прогулы, нарушение ТБ, неисполнение трудовых обязанностей и др.) и по собственному желанию. Не включают в расчет уволенных по сокращению, при реорганизации, при выходе на пенсию, в связи со службой в армии. Обособляя эти значения текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью:

  • компании конкретным сотрудником;
  • работника условиями работы у конкретного работодателя.

Для установления среднесписочной численности берут сумму ее показателей за каждый месяц в расчетном периоде, поделенную на количество месяцев в нем. В свою очередь, среднюю численность персонала в месяце рассчитывают суммированием фактических показателей на 1-е и последнее число, поделенных на 2.

Количество дат фиксации устанавливает предприятие, и их увеличение дает более точные значения текучести кадров.

Допустим, показатели численности за месяц составили:

  • на 1-е число – 20 чел.;
  • на 15-е – 16 чел.;
  • на последнюю дату месяца – 18 чел.

ССЧ за месяц = (20 + 19 + 18) / 3 = 18,33 чел.

Рассчитав таким образом среднюю численность за каждый месяц, сумму этих показателей делят на количество месяцев в отчетном периоде.

Формула расчета текучести кадров за год будет выглядеть так:

КТК = УП за год / ССЧ год х 100%,

а ССЧ год = сумма ССЧ (за каждый месяц с января по декабрь) / 12 мес.

Для определения общего значения КТК можно использовать значение среднегодовой численности, рассчитанное как сумма показателей на первое и последнее число года, деленное на 2:

Рассмотрим, как рассчитать коэффициент текучести кадров на примере:

Пример № 1

В 2019 году в торговой компании ООО «Астра» среднесписочная численность составила:

  • в январе – 120 чел.;
  • в феврале – 118 чел.;
  • в марте – 110 чел.;
  • в апреле – 116 чел.;
  • в мае – 117 чел.;
  • в июне – 122 чел.;
  • в июле – 130 чел.;
  • в августе – 129 чел.;
  • в сентябре – 126 чел.;
  • в октябре – 122 чел.;
  • в ноябре – 120 чел.;
  • в декабре – 115 чел.

В т.ч. на 01.01.2019 численность равна 120 чел., на 31.12.2019 – 115 чел.

За 2019 год уволены:

  • по собственному желанию – 16 чел.;
  • по инициативе администрации компании – 8 чел.

Расчет коэффициента текучести кадров:

ССЧ год = (120 + 118 + 110 + 116 + 117 + 122 + 130 + 129 + 126 + 122 + 120 + 115) / 12 = 120,42 чел.

КТК = (16 + 8) / 120,42 х 100% = 19,93%

ССЧ год = (120 + 115) / 2 = 117,5 чел.

КТК = (16 + 8) / 117,5 х 100% = 20,43%

На практике принято считать, что более точными являются значения текучести персонала, исчисленные на основе суммарного показателя помесячной средней численности. Однако радикальных отклонений в разных вариациях расчетов, как правило, не бывает, и многие компании, чтобы посчитать процент текучести кадров за год, применяют более простой алгоритм – исходя из среднего показателя численности, рассчитанного делением на 2 суммарного значения на начало и конец года.

Поскольку ООО «Астра» является торговой компанией, полученный показатель текучести не превышает норматива, следовательно, угрозы дестабилизации предприятия из-за увольнения сотрудников пока не существует.

Пример № 2

Из компании, средняя численность которой за год составила 360 человек, а норматив текучести кадров для подобного предприятия равен 6%, в течение того же года уволились 33 работника. Из них:

  • по собственному желанию – 14 чел.;
  • по инициативе администрации – 6 чел.;
  • на пенсию — 8 чел.;
  • по призыву в армию – 5 чел.

Перед тем как посчитать текучесть кадров в процентах, следует вспомнить, что в расчет берут только численность сотрудников, уволенных по собственному желанию и инициативе работодателя, т. е. вышедших на пенсию и призванных в армию работников в расчет не включают.

КТК = (14 + 6) / 360 х 100% = 5,56 %

Учитывая норматив (6%), результат расчета и уровень текучести можно считать удовлетворительным.

Полные тексты нормативных документов в актуальной редакции вы всегда сможете посмотреть в КонсультантПлюс.